Implemetasi Strategi : Mengorganisir
Tindakan
Menurut Olson, van Bever, dan Verry, kios titik-titik ini
terjadi terutama menjadi penyebab dari pilihan yang buruk dalam strategi atau
desain organisasi. Akar penyebab jatuh ke dalam empat kategori:
1.
Posisi Premium bumerang: Hal ini
terjadi untuk sebuah perusahaan yang telah mengembangkan premium position di
pasar, tetapi tidak dapat merespons secara efektif terhadap baru, pesaing murah
atau pergeseran dalam penilaian pelanggan fitur produk. tim manajemen melalui
proses penghinaan, penolakan, dan rasionalisasi yang mendahului musim gugur.
2.
manajemen inovasi rusak: proses
manajemen untuk memperbarui produk yang ada dan membuat yang baru goyah dan
menjadi inefisiensi sistemik.
3.
bisnis inti ditinggalkan: Manajemen
gagal memanfaatkan peluang pertumbuhan bisnis inti ex-isting dan bukannya
terlibat dalam inisiatif pertumbuhan di daerah terpencil dari saluran
pelanggan, produk, dan distribusi yang ada.
4.
Bakat dan kemampuan menjalankan pendek: Strategi
tidak dilaksanakan dengan baik karena kurangnya manajer dan staf dengan
keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk strategi imple-pemikiran.
Sering didukung oleh mempromosikan-dari-dalam kebijakan, manajemen puncak
memiliki basis pengalaman sempit, yang terlalu sering meniru keahlian manajer
puncak masa lalu.
9.1 Implementasi strategi adalah jumlah total dari kegiatan dan pilihan
yang diperlukan untuk ekseskusi dari rencana strategis. Ini adalah proses
dimana tujuan, strategi, dan kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Meskipun implementasi
biasanya dipertimbangkan setelah strategi telah dirumuskan, implementasi adalah
bagian penting dari manajemen strategis. perumusan dan implementasi strategi
strategi demikian harus dianggap sebagai dua sisi mata uang yang sama.
9.2 siapa yang mengimplementasikan strategi ?
Dalam kebanyakan besar, perusahaan multi-industri,
pelaksana adalah setiap orang dalam organisasi. Wakil presiden bidang
fungsional dan direksi divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerja dengan
bawahan mereka untuk menyusun rencana implementasi skala besar. manajer pabrik,
manajer proyek, dan kepala unit menyusun rencana untuk tanaman tertentu,
departemen, dan unit mereka. Oleh
karena itu, setiap manajer operasional
ke supervisor lini pertama dan setiap karyawan terlibat dalam beberapa cara
dalam pelaksanaan perusahaan, bisnis, dan strategi fungsional.
Manajer mungkin berharap untuk mempengaruhi
atas manusia pengelolaan dalam meninggalkan rencana baru dan kembali ke cara
lama. Ini adalah salah satu alasan mengapa melibatkan orang-orang dari semua
tingkatan organisasi dalam perumusan dan pelaksanaan strat-egy cenderung
menghasilkan performance.7 organisasi yang lebih baik
9.3 Apa
yang harus dilakukan ?
para manajer divisi dan bidang fungsional bekerja dengan
sesame manajer mereka untuk mengembangkan program, anggaran dan prosedur
pelaksanaan strategi. Mereka juga bekerja untuk mencapai sinergi antara dvisi
dan bidang fungsional dalam rangka membangun dan memelihara kemampuan khas
perusahaan.
MENGEMBANGKAN
PROGRAM, ANGGARAN, DAN PROSEDUR
PROGRAM
Tujuan dari program ini adalah untuk membuat
tindakan strategi yang berorientasi.
Contoh:
ketika Xerox Perusahaan melakukan strategi
turnaround, dibutuhkan untuk secara signifikan mengurangi biaya dan mantan
penses. Manajemen memperkenalkan program yang disebut Lean Six Sigma. Program
ini adalah devel-oped untuk mengidentifikasi dan memperbaiki proses berkinerja
buruk. Xerox pertama dilatih eksekutif puncak di program dan kemudian
meluncurkan sekitar 250 individu proyek Six Sigma di seluruh korporasi.
Hasilnya adalah $ 6 juta di tabungan dalam satu tahun, dengan lebih diharapkan
berikutnya
Kebanyakan kantor
pusat perusahaan memiliki sekitar 10 sampai 30 program yang berlaku pada satu
waktu. Salah satu program yang diprakarsai oleh Ford Motor Company adalah untuk
menemukan pengganti organik untuk busa berbasis minyak bumi yang digunakan
dalam kursi kendaraan.
Salah satu cara untuk
memeriksa kemungkinan dampak program baru akan memiliki pada organisasi yang
ada adalah untuk membandingkan program dan kegiatan yang diusulkan dengan
program dan kegiatan saat ini. Brynjolfsson, Renshaw, dan Van Alstyne diusulkan
matriks perubahan untuk membantu manajer memutuskan seberapa cepat berubah
harus dilanjutkan, dalam apa perubahan agar harus dilakukan, apakah akan mulai
situs baru, dan apakah sistem yang diusulkan stabil dan koheren.
Gunakan langkah berikut untuk membuat matriks:
1.
Bandingkan praktik program / target baru dengan satu sama lain
untuk melihat apakah mereka complemen-tary (), campur (), atau tidak
berpengaruh pada satu sama lain (biarkan kosong).
2.
Memeriksa praktek-praktek yang ada / kegiatan untuk interaksi
mereka satu sama lain dengan menggunakan simbol-simbol yang sama seperti pada
langkah 1.
3.
Membandingkan setiap praktik Program / target baru dengan setiap
latihan / aktivitas yang ada untuk efek di-teraction. Tempatkan simbol yang
sesuai dalam sel di bagian kanan bawah dari matriks.
4.
Mengevaluasi setiap program / kegiatan dalam hal penting relatif
untuk mencapai strat-egy atau mendapatkan pekerjaan dilakukan.
Memeriksa matriks keseluruhan untuk
mengidentifikasi area masalah di mana program yang diusulkan cenderung baik
mengganggu satu sama lain atau dengan praktek / kegiatan yang ada.
ANGGARAN
Setelah program telah dikembangkan, proses
anggaran dimulai. Perencanaan anggaran adalah cek nyata terakhir korporasi
memiliki kelayakan dari strategi yang dipilih. Strategi yang ideal mungkin
ditemukan benar-benar praktis hanya setelah program implementasi tertentu
dihitung biayanya secara rinci.
PROSEDUR
Setelah program, divisi, dan anggaran
perusahaan disetujui, prosedur harus devel-oped. Sering disebut Standard
Operating Procedures (SOP), mereka biasanya rinci berbagai kegiatan yang harus
dilakukan untuk menyelesaikan program korporasi. Juga dikenal sebagai rutinitas
organisasi, prosedur adalah cara utama yang organisasi mencapai banyak dari apa
yang mereka lakukan. Setelah di tempat, prosedur harus diperbarui untuk
mencerminkan perubahan dalam teknologi serta strategi.
MENCAPAI SINERGI
Sinergi dikatakan ada untuk sebuah perusahaan
divisi jika laba atas investasi (ROI) dari setiap divisi lebih besar dari apa
yang pulang akan jika setiap divisi yang usaha mandiri. Menurut Goold dan
Campbell, sinergi dapat terjadi di salah satu dari enam bentuk:
1.
Bersama pengetahuan: unit gabungan sering mendapat manfaat dari
berbagi pengetahuan atau keterampilan. Ini adalah leveraging kompetensi inti.
Salah satu alasan bahwa Procter & Gamble dibeli Gillette adalah untuk
menggabungkan P & G pengetahuan tentang konsumen wanita dengan Gillette
penge-tepi konsumen laki-laki.
2.
strategi yang
terkoordinasi: Menyelaraskan strategi
bisnis dari dua atau lebih unit bisnis dapat memberikan keuntungan yang
signifikan perusahaan dengan mengurangi persaingan antar unit dan mengembangkan
respon yang terkoordinasi dengan pesaing umum (strategi horizontal). Merger
antara Arcelor dan Mittal Steel, misalnya, memberikan perusahaan gabungan
en-hanced kemampuan R & D dan cakupan global yang lebih luas sementara
presentasi wajah umum untuk pasar.
3.
sumber daya bersama
yang nyata: unit gabungan
kadang-kadang dapat menghemat uang dengan berbagi re-sumber, seperti fasilitas
manufaktur umum atau R & D laboratorium. Aliansi antara Renault dan Nissan
memungkinkan untuk membangun pabrik baru yang akan membangun kedua Nissan dan
Renault kendaraan.
4.
Skala ekonomi atau
ruang lingkup: Mengkoordinasikan
aliran produk atau jasa dari satu unit dengan yang dari unit lain dapat
mengurangi persediaan, meningkatkan pemanfaatan kapasitas, dan meningkatkan
akses pasar. Ini adalah alasan Delta Airlines membeli Northwest Airlines.
5.
Menggenang kekuatan
negosiasi: unit gabungan dapat
menggabungkan pembelian mereka untuk mendapatkan kekuasaan bar-mendapatkan
lebih dari pemasok umum untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas. Hal
yang sama dapat dilakukan dengan distributor umum. Akuisisi Macy dan Perusahaan
Mei enabled Federated Department Store (yang berubah nama menjadi Macy pada
tahun 2007) untuk mendapatkan pembelian ekonomi untuk semua toko.
6.
penciptaan bisnis
baru: Bertukar pengetahuan
dan keterampilan dapat memfasilitasi produk atau jasa baru dengan mengekstraksi
kegiatan diskrit dari berbagai unit dan menggabungkan mereka dalam sebuah unit
baru atau dengan membentuk usaha patungan antara unit-unit bisnis internal.
Oracle, misalnya, membeli sejumlah perusahaan software dalam rangka menciptakan
suite kode-bernama software "Proyek Fusion" untuk membantu perusahaan
menjalankan segala sesuatu dari akuntansi dan penjualan untuk hubungan
pelanggan dan rantai pasokan management.
9.4 BAGAIMANA STRATEGI UNTUK DILAKSANAKAN? PENGORGANISASIAN AKSI
STRUKTUR MENGIKUTI
STRATEGI
Menurut Chandler, perubahan struktural terjadi karena struktur
lama, yang telah mendorong inefisiensi terlalu jauh, telah menyebabkan yang telah menjadi terlalu jelas merugikan untuk menanggung. Chandler, oleh
karena itu, mengusulkan berikut sebagai urutan apa yang terjadi:
1.
Strategi baru dibuat.
2.
masalah administrasi baru muncul.
3.
kinerja ekonomi menurun.
4.
Struktur yang tepat baru diciptakan.
5.
Laba kembali ke tingkat sebelumnya.
TAHAP
PENGEMBANGAN PERUSAHAAN
Perusahaan yang sukses cenderung mengikuti
pola pembangunan struktural saat mereka tumbuh dan berkembang. Dimulai dengan
struktur sederhana dari perusahaan kewirausahaan (di mana semua orang melakukan
segala sesuatu), perusahaan yang sukses biasanya mendapatkan lebih besar dan
mengatur di sepanjang garis fungsional, dengan pemasaran, produksi, dan
departemen keuangan.
Tahap I: Struktur Sederhana
Tahap I ditandai oleh pengusaha, yang
mendirikan sebuah perusahaan untuk mempromosikan ide (produk atau jasa).
Pengusaha cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara pribadi dan dilibatkan
dalam setiap detail dan fase organisasi. Perencanaan biasanya berjarak pendek
atau reaktif. Fungsi manajerial khas perencanaan, organisir, mengarahkan, staf,
dan mengendalikan biasanya dilakukan pada tingkat yang sangat terbatas, jika
sama sekali. Kekuatan terbesar dari Tahap I korporasi adalah fleksibilitas dan
dinamisme.
Tahap II: Struktur
Fungsional
Tahap II adalah titik ketika pengusaha
digantikan oleh tim manajer yang memiliki spesialisasi func-nasional. Transisi
ke tahap ini membutuhkan perubahan gaya manajerial yang cukup besar untuk
kepala perusahaan, terutama jika dia adalah Tahap I enterpreneur. Dia harus
belajar untuk mendelegasikan; sebaliknya, memiliki anggota staf tambahan
menghasilkan tidak ada manfaat bagi organisasi.
Tahap III: Struktur Divisional
Tahap III dilambangkan dengan mengelola
beragam lini produk korporasi di berbagai indus-mencoba; itu mendesentralisasi
wewenang pengambilan keputusan. Tahap III organisasi tumbuh diversi-tifikasi
lini produk mereka dan memperluas untuk menutupi area geografis yang lebih
luas. Mereka pindah ke struktur divisi dengan markas pusat dan desentralisasi
divisi-dengan operasi masing-masing divisi atau unit bisnis perusahaan secara
fungsional terorganisir Tahap II. Mereka juga dapat menggunakan struktur
konglomerat jika manajemen puncak memilih untuk menjaga koleksi dari Tahap II
sub-sidiaries beroperasi secara otonom. Krisis kontrol sekarang dapat
mengembangkan, di mana berbagai unit bertindak untuk mengoptimalkan penjualan
dan keuntungan mereka sendiri tanpa memperhatikan korporasi secara keseluruhan,
yang merupakan kantor pusat tampaknya jauh dan hampir tidak relevan. Kekuatan
terbesar dari Tahap III korporasi adalah sumber daya hampir tak terbatas.
Kelemahan yang paling signifikan adalah bahwa hal itu biasanya begitu besar dan
kompleks yang cenderung menjadi relatif tidak fleksibel. General Electric,
DuPont, dan General Motors adalah mantan amples dari Tahap III korporasi.
Tahap
IV: Beyond SBU
Struktur ini menekankan kolaborasi persaingan
dalam pengelolaan beberapa tumpang tindih proyek dan mengembangkan bisnis
organisasi.
Matriks dan jaringan adalah dua kandidat yang
mungkin untuk tahap keempat pengembangan perusahaan - tahap yang tidak hanya
menekankan horisontal melalui koneksi vertikal antara masyarakat dan kelompok
tetapi juga mengatur kerja sekitar proyek sementara yang canggih.
Blok untuk Mengubah Tahapan
Perusahaan sering menemukan diri mereka dalam kesulitan karena
mereka diblokir dari bergerak ke tahap logis berikutnya pembangunan. Blok untuk
pengembangan mungkin internal (seperti kurangnya sumber daya, kurangnya
kemampuan, atau penolakan dari manajemen puncak untuk mendelegasikan
pengambilan keputusan kepada orang lain) atau eksternal (seperti kondisi
ekonomi, kekurangan tenaga kerja, dan kurangnya pertumbuhan pasar).
Kesulitan dalam bergerak ke tahap baru ini diperparah oleh
kecenderungan pendiri untuk maneuver
sekitar kebutuhan untuk mendelegasikan dengan hati-hati mempekerjakan,
pelatihan, dan perawatan tim nya sendiri manajer. Tim cenderung mempertahankan
pengaruh pendiri seluruh organi-sasi lama setelah pendiri itu hilang.
ORGANISASI
SIKLUS HIDUP
Siklus kehidupan organisasi menggambarkan bagaimana organisasi
tumbuh, berkembang, dan akhirnya menurun. Ini adalah setara organisasi dari
siklus hidup produk dalam pemasaran. tahap ini adalah Kelahiran (Tahap I),
Pertumbuhan (Tahap II), Kematangan (Tahap III), Penurunan (Tahap IV), dan Death
(Tahap V).
Beberapa perusahaan akan bergerak melalui lima tahap ini dalam
rangka. Beberapa perusahaan, untuk mantan cukup, mungkin tidak pernah bergerak
melewati Tahap II. Lainnya, seperti General Motors, mungkin langsung dari Tahap
I ke Tahap III. Sejumlah besar kewirausahaan usaha melompat dari Tahap I atau
II langsung ke Tahap IV atau V. Hayes Microcomputer Products, misalnya, pergi
dari Growth ke panggung De-kemerosotan bawah pendirinya Dennis Hayes. Kuncinya
adalah untuk dapat mengidentifikasi indikasi bahwa perusahaan sedang dalam
proses mengubah tahapan dan membuat penyesuaian strategis dan struktural yang
tepat untuk memastikan bahwa kinerja perusahaan dipertahankan atau bahkan
ditingkatkan.
JENIS ADVANCED STRUKTUR ORGANISASI
Struktur matriks
Sebagian besar organisasi menemukan bahwa
mengorganisir sekitar baik fungsi (dalam struktur fungsional) atau produk dan
geografi (dalam struktur divisi) menyediakan struktur ORGANISASI-nasional yang
sesuai. Struktur matriks, sebaliknya, mungkin sangat tepat bila organizasi-tions
menyimpulkan bahwa baik bentuk fungsional atau divisi, bahkan ketika
dikombinasikan dengan mekanisme menghubungkan horisontal seperti SBU, yang
tepat untuk situasi mereka. Dalam struktur matriks, bentuk fungsional dan
produk digabungkan secara bersamaan pada tingkat yang sama dari organisasi.
Karyawan memiliki dua atasan, produk atau proyek man-ager, dan manajer
fungsional. "Rumah" departemen-yang, rekayasa, manufaktur-ing, atau
penjualan-biasanya fungsional dan cukup permanen. Orang-orang dari unit-unit
fungsional sering ditugaskan sementara untuk satu atau lebih unit produk atau
proyek. Unit produk atau proyek biasanya sementara dan bertindak seperti divisi
dalam bahwa mereka berbeda-entiated secara produk-pasar.
struktur matriks
dikembangkan untuk menggabungkan stabilitas struktur fungsional dengan
fleksibilitas dari bentuk produk. Struktur Matriks sangat berguna ketika
lingkungan eksternal (terutama yang teknologi dan pasar sebagai-aspek-) sangat
kompleks dan berubah-ubah.
Davis dan Lawrence, pihak berwenang di bentuk matriks
organisasi, mengusulkan bahwa tiga fase yang berbeda ada dalam pengembangan
struktur matriks:35
1. Sementara lintas fungsional satuan tugas: Ini awalnya digunakan ketika sebuah lini
produk baru sedang diperkenalkan. Seorang manajer proyek bertanggung jawab
sebagai kunci link horizontal. J & J ini pengalaman dengan tim lintas
fungsional dalam kelompok obat yang menyebabkan itu untuk menekankan tim
lintas-ing beberapa unit.
2. manajemen produk / merek: Jika lintas fungsional gugus tugas menjadi lebih perma-nen,
manajer proyek menjadi produk atau merek manajer dan tahap kedua menjadi-gin.
Dalam pengaturan ini, fungsi masih struktur organisasi utama, namun produk atau
merek manajer bertindak sebagai integrator produk semi-permanen atau merek.
Bahan pertimbangan-ered oleh banyak kunci keberhasilan P & G, manajemen
merek telah banyak ditiru oleh produk konsumen perusahaan lain di seluruh
dunia.
3. matriks dewasa: Tahap
ketiga dan terakhir dari pengembangan matriks melibatkan struktur dual-otoritas
yang benar. Kedua struktur fungsional dan produk yang permanen. Semua
mempekerjakan-EES terhubung ke kedua unggul fungsional vertikal dan manajer
produk horisontal. manajer fungsional dan produk memiliki kewenangan yang sama
dan harus bekerja sama dengan baik untuk kembali memecahkan-perbedaan pendapat
atas sumber daya dan prioritas. Boeing, Philips, dan TRW Sistem adalah contoh
perusahaan yang menggunakan matriks matang.
Struktur-Jaringan
Organisasi Virtual
Sebuah desain organisasi baru dan agak lebih
radikal, struktur jaringan (lihat Gambar 9-2) adalah contoh dari apa yang bisa
disebut sebagai "non-struktur" karena eliminasi virtual dari fungsi
bisnis di rumah. Banyak kegiatan outsourcing. Sebuah perusahaan atau-negoisasi
dengan cara ini sering disebut sebuah organisasi virtual karena terdiri dari
se-luka dari kelompok proyek atau kolaborasi terkait dengan terus-menerus
berubah nonhierarchical, sarang laba-laba seperti elektronik jaringan.
Struktur jaringan menjadi paling berguna
ketika lingkungan dari suatu perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan
tetap demikian. Dalam kondisi seperti itu, biasanya ada kebutuhan yang kuat
untuk inovasi dan respon cepat. Alih-alih memiliki gaji karyawan, perusahaan
dapat kontrak dengan orang-orang untuk proyek atau lamanya waktu tertentu.
kontrak jangka panjang dengan pemasok dan distributor menggantikan layanan
bahwa perusahaan dapat menyediakan sendiri melalui integrasi vertikal. Pasar
elektronik dan sistem informasi canggih mengurangi biaya transaksi dari pasar,
sehingga membenarkan-tifikasi "membeli" lebih "membuat"
keputusan. Bukannya terletak di sebuah bangunan tunggal atau daerah, fungsi
bisnis organisasi yang tersebar di seluruh dunia. organisasi adalah, pada dasarnya,
hanya shell, dengan kantor pusat kecil bertindak sebagai "broker,"
elektronik yang terhubung ke beberapa divisi sepenuhnya dimiliki, anak
perusahaan yang dimiliki sebagian, dan perusahaan independen lain. Dalam bentuk
akhirnya, usaha kewirausahaan sering mulai keluar sebagai organisasi jaringan.
Struktur organisasi jaringan menyediakan sebuah organisasi dengan peningkatan
fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi untuk mengatasi perubahan teknologi
yang cepat dan pola pergeseran dari perdagangan internasional dan persaingan.
Organisasi Modular: Sebuah Jenis Struktur
Baru ?
Struktur selular / modular mirip dengan tren
saat ini di industri menggunakan usaha patungan internal untuk sementara
menggabungkan keahlian khusus dan keterampilan dalam sebuah perusahaan untuk
menyelesaikan tugas yang masing-masing unit saja tidak bisa mencapai.
Dorongan untuk struktur baru tersebut adalah tekanan untuk
proses terus menerus innova-tion di semua industri. Setiap sel / modul memiliki
tanggung jawab kewirausahaan untuk yang organisasi yang lebih besar. Di luar
penciptaan pengetahuan dan berbagi, bentuk selular / modular menambah nilai
dengan menjaga total aset pengetahuan perusahaan lebih lengkap digunakan
daripada jenis lain dari struktur. Hal ini mulai muncul di perusahaan yang
berfokus pada produk yang cepat dan layanan inovasi- memberikan penawaran unik
atau state-of-the-art dalam industri seperti manufaktur mobil, produksi sepeda,
elektronik konsumen, peralatan rumah tangga, alat-alat listrik, komputasi
produk, dan perangkat lunak.
Reengineering
dan STRATEGI IMPLEMENTASI
Reengineering adalah desain ulang radikal suatu proses
bisnis untuk mencapai keuntungan besar dalam biaya, layanan, atau waktu. Hal
ini tidak dengan sendirinya jenis struktur, tetapi merupakan program yang
efektif untuk mengimplementasikan-ment strategi turnaround.
Rekayasa ulang proses bisnis berusaha untuk
melepaskan diri dari aturan lama dan prosedur yang mengembangkan dan menjadi
tertanam dalam setiap organisasi selama bertahun-tahun. Mereka mungkin menjadi
com-bination kebijakan, aturan, dan prosedur yang tidak pernah serius
dipertanyakan karena mereka didirikan tahun sebelumnya. Ini bisa berkisar dari
"keputusan kredit yang dibuat oleh bagian kredit" untuk
"persediaan lokal diperlukan untuk layanan pelanggan yang baik."
aturan-aturan ini dari organisasi dan desain pekerjaan mungkin telah didasarkan
pada asumsi tentang teknologi, orang, dan tujuan organisasi yang mungkin tidak lagi
relevan.
Michael Hammer, yang mempopulerkan konsep
rekayasa ulang, menunjukkan prinsip-prinsip berikut untuk rekayasa ulang:
Mengatur sekitar
hasil, bukan tugas: Desain seseorang atau
pekerjaan departemen sekitar tujuan atau hasil bukan satu tugas atau
serangkaian tugas.
Memiliki orang-orang
yang menggunakan output dari proses melakukan proses: Dengan sistem informasi berbasis komputer,
proses sekarang dapat direkayasa ulang sehingga orang-orang yang membutuhkan
hasil proses dapat melakukannya sendiri.
Menggolongkan
pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam karya nyata yang menghasilkan
informa-tion: Orang atau departemen
yang menghasilkan informasi juga dapat memproses untuk digunakan bukan hanya
mengirimkan data mentah kepada orang lain dalam organisasi untuk menafsirkan.
Perlakukan sumber
geografis seolah-olah mereka terpusat: Dengan sistem informasi mod-ern, perusahaan dapat memberikan
layanan yang fleksibel lokal sekaligus menjaga sumber daya yang sebenarnya di
lokasi terpusat untuk tujuan koordinasi.
kegiatan Link paralel,
bukan mengintegrasikan hasil mereka: Alih-alih memiliki unit terpisah melakukan kegiatan yang berbeda
yang akhirnya harus datang bersama-sama, memiliki mereka ko-kasi sementara
mereka bekerja sehingga mereka dapat melakukan mengintegrasikan.
Letakkan titik
keputusan di mana pekerjaan dilakukan dan membangun kontrol ke dalam proses: Orang-orang yang melakukan pekerjaan harus
membuat keputusan dan menjadi diri pengendali.
Menangkap informasi
sekali dan pada sumbernya: Alih-alih memiliki
masing-masing unit mengembangkan kegiatan database dan pengolahan informasi
sendiri, informasi yang dapat diletakkan pada jaring-pekerjaan sehingga semua
dapat mengakses it.
SIX SIGMA
Satu sigma sama 690.000 cacat per 1 juta.
Sebagian besar perusahaan dapat mencapai hanya tiga sigma, atau 66.000
kesalahan per juta. Six Sigma mengurangi cacat hanya 3,4 per juta-sehingga
menghemat uang dengan mencegah limbah. Proses Six Sigma meliputi lima langkah.
1.
Menetapkan proses di mana hasilnya lebih miskin dari rata-rata.
2.
Mengukur proses untuk menentukan kinerja saat yang tepat.
3.
Menganalisa informasi untuk menentukan di mana hal-hal yang
tidak beres.
4.
Memperbaiki proses dan menghilangkan kesalahan.
5. Mendirikan kontrol untuk mencegah
cacat masa depan dari terjadi.
Tabungan dikaitkan dengan program Six Sigma
telah berkisar dari 1,2% menjadi 4,5% dari pendapatan tahunan untuk sejumlah
Fortune 500 perusahaan. Perusahaan yang telah berhasil digunakan Six Sigma
adalah Gen-eral Listrik, Allied Signal, ABB, dan Ford Motor Company. Sekitar
35% dari perusahaan-perusahaan AS sekarang memiliki program Six Sigma di
tempat. Pada Dow Chemical, setiap proyek Six Sigma telah menghasilkan
penghematan biaya sebesar $ 500.000 pada tahun pertama. Menurut Jack Welch, CEO
masa lalu GE, Six Sigma adalah sebuah program perubahan yang sesuai untuk
seluruh organisasi.56Six Sigma ahli di 3M telah mampu mempercepat R
& D dan menganalisis mengapa orang penjualan atas yang dijual lebih dari
yang lain.
MERANCANG
PEKERJAAN UNTUK MELAKSANAKAN STRATEGI
Desain pekerjaan mengacu pada studi tentang tugas individu
dalam upaya untuk membuat mereka lebih rele-vant kepada perusahaan dan karyawan
(s). Untuk meminimalkan beberapa konsekuensi yang merugikan tugas spesialisasi,
perusahaan telah berpaling ke teknik desain pekerjaan baru: pembesaran
pekerjaan (menggabungkan tugas untuk memberikan pekerja lebih dari jenis yang
sama dari tugas untuk melakukan), rotasi pekerjaan (bergerak pekerja melalui
beberapa pekerjaan untuk meningkatkan berbagai), dan job enrichment (mengubah
pekerjaan dengan memberikan pekerja lebih banyak otonomi dan kontrol atas
kegiatan). Karakteristik pekerjaan model pendekatan canggih untuk pekerjaan
desain didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam
hal tujuan karakter-istics tertentu dan bahwa
karakteristik ini mempengaruhi motivasi karyawan. Agar pekerjaan untuk
memotivasi,
(1) pekerja perlu merasa rasa tanggung jawab, merasa tugas
untuk menjadi bermakna, dan menerima umpan balik yang berguna pada kinerjanya,
dan (2) pekerjaan harus memenuhi kebutuhan yang penting bagi pekerja. Model ini
mengusulkan bahwa manajer mengikuti lima prinsip untuk mendesain ulang
pekerjaan:
1.
Menggabungkan tugas untuk meningkatkan berbagai tugas dan untuk
memungkinkan pekerja untuk mengidentifikasi dengan apa yang mereka lakukan.
2.
Membentuk unit kerja alami untuk membuat pekerja lebih
bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan kinerja pekerjaan.
3.
Membangun hubungan klien sehingga pekerja akan tahu apa kinerja
yang diperlukan dan mengapa.
4.
Vertikal memuat pekerjaan dengan memberikan pekerja wewenang dan
tanggung jawab meningkat selama kegiatan mereka.
5.
Terbuka saluran umpan balik dengan menyediakan pekerja dengan
informasi tentang bagaimana mereka melakukan.
9.5 Isu Internasional
dalam Implementasi Strategi
Desain struktur organisasi sangat dipengaruhi
oleh tahap perusahaan pembangunan dalam kegiatan internasional dan jenis-jenis
industri di mana perusahaan berada dalam-dilibatkan. aliansi strategis dapat
melengkapi atau bahkan menggantikan sebuah fungsional ac-tivity internal.
Masalah sentralisasi dan desentralisasi menjadi sangat penting untuk perusahaan
multinasional (MNC) yang beroperasi di kedua industri multidomestic dan global.
TAHAPAN PEMBANGUNAN INTERNASIONAL
Perusahaan yang beroperasi secara internasional
cenderung berkembang melalui lima tahap umum, baik dalam hubungan mereka dengan
pasar geografis tersebar luas dan dalam cara di mana mereka struktur operasi
dan program-program mereka. tahap ini pembangunan internasional adalah:
Tahap 1 (perusahaan
Domestik): Perusahaan terutama
domestik ekspor beberapa prod-produk melalui dealer lokal dan distributor di
negara-negara asing. Dampak pada struktur atau-ganization adalah minimal karena
departemen ekspor di kantor pusat perusahaan menangani segala sesuatu.
Tahap 2 (perusahaan
Domestik dengan divisi ekspor): Sukses
di Tahap 1 memimpin com-haan untuk mendirikan perusahaan penjualan sendiri
dengan kantor di negara-negara lain untuk menghilangkan perantara dan pemasaran
kontrol yang lebih baik. Karena ekspor sekarang telah menjadi lebih im-portant,
perusahaan menetapkan divisi ekspor untuk mengawasi kantor penjualan asing.
Tahap 3 (Terutama
perusahaan domestik dengan divisi internasional): Sukses di tahap-tahap awal memimpin perusahaan untuk mendirikan
fasilitas manufaktur di samping kantor penjualan dan ser-wakil di negara-negara
kunci. Perusahaan ini kini menambah divisi internasional dengan re-tanggung
untuk sebagian besar fungsi bisnis yang dilakukan di negara lain.
Tahap 4 (korporasi
multinasional dengan penekanan multidomestic): Sekarang penuh MNC, perusahaan meningkatkan investasi di
negara-negara lain. perusahaan menetapkan divisi operasi lokal atau perusahaan
di negara tuan rumah, seperti Ford dari Inggris, untuk lebih melayani pasar.
Lini produk diperluas, dan kapasitas manufaktur lokal didirikan. fungsi
manajerial (pengembangan produk, keuangan, pemasaran, dan sebagainya) yang
diselenggarakan secara lokal. Seiring waktu, perusahaan induk mengakuisisi
bisnis terkait lainnya, memperluas basis dari divisi operasi lokal. Sebagai
anak perusahaan di negara tuan rumah berhasil mengembangkan kehadiran regional
yang kuat, itu mencapai otonomi yang lebih besar dan swasembada. Operasi di
masing-masing negara yang, bagaimanapun, dikelola secara terpisah seakan
masing-masing perusahaan dalam negeri.
Tahap 5 (MNC dengan
penekanan global): Perusahaan-perusahaan
multinasional yang paling sukses pindah ke tahap kelima di mana mereka memiliki
sumber daya di seluruh dunia manusia, R & D, dan strategi pembiayaan.
Biasanya beroperasi dalam industri global, MNC denationalizes operasi dan
berencana desain produk, manufaktur, dan pemasaran sekitar pertimbangan di
seluruh dunia. Global yang bahan pertimbangan-pertimbangan-sekarang mendominasi
desain organisasi. Struktur MNC global yang itu sendiri dalam bentuk ma-trix
sekitar beberapa kombinasi wilayah geografis, lini produk, dan fungsi. Semua
manajer bertanggung jawab untuk menangani masalah-masalah internasional maupun
domestik.
Sentralisasi VS
Desentralisasi
Sebuah dilema dasar perusahaan multinasional (MNC)
menghadapi adalah bagaimana mengatur otoritas terpusat sehingga beroperasi
sebagai sistem saling luas yang mencapai sinergi dan pada saat yang sama
desentralisasi kewenangan sehingga manajer lokal dapat membuat keputusan yang
diperlukan untuk memenuhi tuntutan mar-ket lokal atau host government.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar