Perumusan Strategi: Strategi perusahaan

Perumusan Strategi: Strategi perusahaan

Penawaran strategi perusahaan dengan tiga isu utama yang dihadapi korporasi secara keseluruhan:

·         Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi directional) 

·         industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan bisnis unit (portfolio analisis)

·         cara di mana manajemen mengkoordinasikan kegiatan dan sumber daya

kemampuan antara lini produk dan unit bisnis, strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk sebuah perusahaan secara keseluruhan dan pihak manajemen yang bisnis atau portfolio. produk ini berlaku apakah perusahaan adalah sebuah perusahaan kecil atau perusahaan multinasional besar. Dalam beberapa perusahaan bisnis besar, strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai yang maksimum. Kantor pusat perusahaan harus memainkan peran organisasi dalam hal itu harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis. Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau koperasi sendiri yang menggunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif sendiri di pasar, perusahaan harus mengkoordinasikan strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara keseluruhan berhasil sebagai "keluarga."

Oleh karena itu, keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari lini produk perusahaan dan unit bisnis, melalui serangkaian perangkat koordinator dengan perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuan yang dikembangkan dalam satu unit ke unit-unit lain yang membutuhkan sumber daya tersebut. untuk menangani setiap isu-isu kunci, bab ini disusun dalam tiga bagian yang meneliti strategi perusahaan dalam hal strategi directional (orientasi terhadap pertumbuhan), analisis portofolio (koordinasi arus kas antar unit), dan orangtua perusahaan (pembangunan perusahaan sinergi melalui berbagi sumber daya dan pengembangan)

Directional strategi

Sama seperti setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan dampak positif, setiap perusahaan harus memutuskan orientasi terhadap pertumbuhan.

Strategi directional sebuah perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (kadang disebut strategi besar):

·         Pertumbuhan memperluas kegiatan perusahaan.

·         Stabilitas tidak membuat perubahan aktivitas perusahaan saat ini.

·         PHK mengurangi tingkat perusahaan dari kegiatan.

Sejauh strategi directional perusahaan yang paling banyak dilakukan adalah mereka yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan penjualan, aset, laba, atau beberapa kombinasi. Perusahaan yang melakukan bisnis di industri harus tumbuh untuk bertahan hidup. Melanjutkan pertumbuhan berarti peningkatan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per-unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan keuntungan. Pengurangan biaya ini menjadi sangat penting jika suatu perusahaan mencoba industri yang tumbuh cepat atau konsolidasi dan jika pesaing sedang terlibat dalam perang harga untuk meningkatkan saham mereka dari pasar.

Sebuah perusahaan dapat tumbuh secara internal dengan memperluas operasinya baik secara global dan domestik, atau dapat tumbuh secara eksternal melalui merger, akuisisi, dan aliansi strategis.

Sebuah merger adalah transaksi yang melibatkan dua atau lebih perusahaan di mana saham dipertukarkan tetapi di mana hanya satu perusahaan bertahan. Merger biasanya terjadi antara perusahaan dengan ukuran agak mirip dan biasanya "ramah." Perusahaan yang dihasilkan cenderung memiliki nama yang berasal dari perusahaan-perusahaan komposit tersebut. Salah satu contoh adalah penggabungan dari Sekutu Corporation dan perusahaan Signal untuk membentuk Allied Signal.

Akuisisi adalah pembelian perusahaan yang benar-benar diserap sebagai anak perusahaan operasi atau divisi dari perusahaan mengakuisisi. Procter & Gamble (P & G) pembelian Gillette adalah contoh dari akuisisi baru-baru ini. Akuisisi biasanya terjadi antara perusahaan dari berbagai ukuran dan dapat berupa ramah atau bermusuhan. Akuisisi bermusuhan sering disebut pengambilalihan.

Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama:

1.      berdasarkan peningkatan permintaan pasar dapat menutupi kelemahan dalam perusahaan-kelemahan yang akan segera jelas dalam pasar stabil atau menurun. Perusahaan besar juga memiliki daya tawar yang lebih daripada perusahaan-perusahaan kecil dan lebih mungkin untuk mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan utama dalam kasus kesulitan.

2.      perusahaan yang berkembang menawarkan lebih banyak kesempatan untuk kemajuan, promosi, dan pekerjaan yang menarik. Pertumbuhan itu sendiri menarik dan ego-meningkatkan untuk CEO. Pasar dan potensi cukup investor cenderung melihat perusahaan tumbuh sebagai "pemenang" atau "bergerak."

Konsentrasi

Jika perusahaan lini produk saat ini memiliki potensi pertumbuhan riil, konsentrasi sumber daya pada garis produk masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. dua konsentrasi dasar strategi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal. Tumbuh perusahaan dalam industri yang berkembang cenderung memilih strategi ini sebelum mereka mencoba diversifikasi.

1.      Pertumbuhan vertikal.

Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya diberikan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan, pada dasarnya, tumbuh dengan membuat pasokan sendiri dan / atau mendistribusikan produk sendiri. Hal ini dapat dilakukan dalam rangka untuk mengurangi biaya, mendapatkan kontrol atas sumber daya yang langka, menjamin kualitas input kunci, atau mendapatkan akses ke pelanggan potensial. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan memperluas operasi saat ini atau eksternal melalui akuisisi.

Pertumbuhan vertikal merupakan strategi yang logis untuk sebuah perusahaan atau unit bisnis dengan posisi yang kuat dalam sangat menarik industri, terutama ketika teknologi diprediksi dan pasar yang growing. Perusahaan, pada dasarnya, membangun kompetensi khas dengan memperluas sepanjang rantai nilai industri untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang lebih besar.

Ekonomi biaya transaksi mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada membagi-bagikan brosur untuk barang dan jasa di pasar saat biaya transaksi barang membeli di pasar terbuka menjadi terlalu besar.  Dengan integrasi lancip (juga disebut bersamaan sourcing), suatu perusahaan secara internal menghasilkan kurang dari setengah dari kebutuhan sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar (lancip mundur in tegration) .

Baru-baru ini telah terjadi pergeseran jauh dari strategi vertikal pertumbuhan (dan dengan demikian integrasi vertikal) terhadap hubungan kontrak kerjasama dengan pemasok dan bahkan dengan competitors. hubungan ini berkisar dari outsourcing, di mana sumber daya yang dibeli dari luar melalui kontrak jangka panjang, bukan dari yang dibuat di rumah (misalnya, Hewlett-Packard membeli mesin laser dari Canon untuk printer laser jet HP), di mana kemitraan, perjanjian lisensi teknologi, dan usaha. Tambahan kemampuan suatu perusahaan (misalnya, Toshiba telah menggunakan aliansi strategis dengan GE, Siemens, Motorola, dan Ericsson untuk menjadi salah satu perusahaan terkemuka di dunia elektronik) .

2.      Pertumbuhan Horizontal.

Sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horisontal dengan memperluas operasinya ke lokasi geografis lain dan / atau dengan meningkatkan berbagai produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar saat ini. Pertumbuhan Horizontal dapat dicapai melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi dan aliansi strategis dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Misalnya, Delta Airlines membeli Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk mendapatkan akses ke pasar Asia Northwest dan pasar-pasar Amerika yang Delta tidak kemudian melayani. Sebaliknya, banyak perusahaan penerbangan com- muter kecil terlibat dalam kontrak jangka panjang dengan maskapai besar untuk menawarkan pengaturan lengkap untuk wisatawan. Misalnya, maskapai regional Mesa Airlines diatur perjanjian tual kontraktor dengan United Airlines, US Airways, dan Amerika Barat untuk dicatatkan pada pemesanan komputer mereka, masing-masing, seperti United Express, US Airways Express, dan Amerika West Express.

Pertumbuhan horisontal semakin banyak dicapai di dunia saat ini melalui ekspansi internasional. Amerika Wal-Mart, Carrefour Perancis, dan Inggris Tesco adalah contoh dari na- diskon rantai supermarket nasional memperluas horizontal di seluruh dunia. Jenis ini pertumbuhan dapat dicapai secara internasional melalui berbagai strategi.

Beberapa pilihan yang paling populer untuk masuk pasar internasional adalah sebagai berikut:

a.      Mengekspor:

Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan produk tertentu adalah ekspor, pengiriman barang yang diproduksi di negara asal perusahaan untuk negara-negara lain untuk pemasaran.

b.      Perizinan (licensing) :

Berdasarkan perjanjian lisensi, hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual produk. Lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan lisensi imbalan keahlian teknis. Ini merupakan strategi sangat berguna jika merek dagang atau merek baik diketahui, tetapi perusahaan tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai nya memasuki negara itu secara langsung. Anheuser-Busch menggunakan strategi ini untuk memproduksi dan memasarkan bir Budweiser di Inggris, Jepang, Israel, Australia, Korea, dan Filipina. Strategi ini juga penting jika negara membuat entri melalui investasi baik sulit atau tidak mungkin.

c.       Waralaba (Franchising) :

Berdasarkan perjanjian waralaba, hak hibah waralaba untuk perusahaan lain untuk membuka toko ritel menggunakan nama dan operasi sistem waralaba ini. Dalam perubahan mantan, franchisee membayar franchisor persentase penjualan sebagai royalti.

d.      Joint Ventures

Membentuk perusahaan patungan antara perusahaan asing dan perusahaan domestik adalah strategi yang paling populer digunakan untuk masuk ke suatu negara baru. Perusahaan sering membentuk perusahaan patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru atau teknologi. Sebuah perusahaan patungan mungkin hubungan antara perusahaan dan perusahaan di negara tuan rumah atau lembaga pemerintah di negara itu. Sebuah metode cepat untuk memperoleh lokal

manajemen, juga mengurangi risiko pengambilalihan dan pelecehan oleh negara tuan rumah.

e.       Akuisisi

Sebuah cara yang relatif cepat untuk pindah ke kawasan internasional adalah melalui beli perusahaan lain yang sudah beroperasi di daerah itu. manfaat sinergis dapat terjadi jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan lini produk komplementer yang kuat dan jaringan distribusi yang baik. Misalnya, Belgia InBev membeli Anheuser-Busch pada tahun 2008 untuk $ 52 miliar mendapatkan posisi yang kuat dalam menguntungkan Amerika Utara pasar bir.

f.       Green Field Development

Jika perusahaan tidak ingin membeli masalah perusahaan lain bersama dengan aset, ia dapat memilih pengembangan green-field dan membangun pabrik manufaktur dan distribusi sistem sendiri. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan memiliki tingkat tinggi teknologi, pengalaman multinasional, dan lini produk yang beragam sukai pengembangan green-field untuk acquisitions. Misalnya, Nissan, Honda, dan Toyota membangun pabrik-pabrik mobil di daerah pedesaan Inggris dan kemudian menyewa angkatan kerja muda tanpa pengalaman dalam industri.

g.      Production sharing

diciptakan oleh Peter Drucker, berbagi produksi jangka berarti proses menggabungkan keterampilan tenaga kerja yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di dikembangkan coun-mencoba dengan tenaga kerja lebih rendah-biaya yang tersedia di negara-negara berkembang. Sering disebut outsourcing.

h.      Turnkey Operasi

operasi turnkey biasanya kontrak untuk pembangunan fasilitas operasi dalam pertukaran untuk biaya. Fasilitas akan ditransfer ke negara tuan rumah atau perusahaan ketika mereka selesai. Pelanggan biasanya lembaga pemerintah, untuk mantan cukup, sebuah negara Timur Tengah yang telah memutuskan bahwa produk tertentu harus pro-yang diinduksi secara lokal dan di bawah kendalinya.

i.        Konsep BOT

konsep ini adalah variasi dari operasi turnkey. Alih-alih mengubah fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke negara tuan rumah saat selesai, perusahaan beroperasi fasilitas untuk jangka waktu tertentu di mana ia memperoleh kembali investasinya ditambah keuntungan. Kemudian ternyata fasilitas itu ke pemerintah pada sedikit atau tanpa biaya kepada negara tuan rumah.

j.        Manajemen Kontrak

Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia cenderung memiliki sejumlah besar bakat manajemen dengan pembuangan. kontrak manajemen menawarkan cara melalui mana sebuah perusahaan dapat menggunakan beberapa personelnya untuk membantu perusahaan dalam suatu negara tuan rumah untuk biaya dan jangka waktu tertentu. kontrak manajemen yang umum ketika pemerintah tuan rumah menyita sebagian atau seluruh kepemilikan perusahaan milik asing di negaranya.

DIVERSIFIKASI STRATEGI

Strategi ini sering terjadi ketika sebuah industri mengkonsolidasikan dan sebagian besar perusahaan yang masih hidup telah mencapai batas pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. Kecuali pesaing dapat memperluas internasional ke pasar kurang matang, mereka mungkin tidak punya pilihan selain untuk diversifikasi ke industri yang berbeda jika mereka ingin terus tumbuh. Dua strategi diversifikasi dasar konsentris dan konglomerat.

a.      Konsentris (Terkait) Diversifikasi

Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris menjadi industri terkait dapat menjadi strategi perusahaan sangat tepat ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tapi daya tarik industri rendah. Penelitian menunjukkan bahwa probabilitas berhasil dengan pindah ke bisnis yang terkait merupakan fungsi dari posisi perusahaan dalam bisnis intinya. Untuk perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi daripada mereka untuk followers. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah diberikan perusahaan kompetensi khas, perusahaan menggunakan mereka sangat kekuatan sebagai sarana diversifikasi. Perusahaan mencoba untuk mengamankan cocok strategis dalam industri baru di mana pengetahuan perusahaan produk, kemampuan manufaktur, dan keterampilan pemasaran itu digunakan secara efektif dalam industri asli dapat dimasukkanbaik produk atau proses korporasi terkait dalam beberapa cara: mereka memiliki beberapa benang merah. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk diversifikasi konsentris baik melalui sarana internal atau eksternal. Bombardier, misalnya, diversifikasi eksternal melalui akuisisi.

b.      Konglomerat (tidak berhubungan) Diversifikasi

Ketika manajemen menyadari bahwa industri saat ini tidak menarik dan bahwa perusahaan tidak memiliki kemampuan yang luar biasa atau keterampilan yang bisa dengan mudah mentransfer ke produk atau jasa terkait di industri lain, yang paling mungkin strategi diversifikasi. Diversifikasi konglomerat menjadi sebuah industri yang tidak terkait dengan satu saat ini. Ini juga merupakan strategi yang baik untuk sebuah perusahaan yang mampu mentransfer sistem manajemen yang sangat baik sendiri ke perusahaan yang diakuisisi kurang dikelola dengan baik. General Electric dan Berkshire Hathaway adalah contoh perusahaan yang telah menggunakan diversifikasi konglomerat untuk tumbuh dengan sukses. Dikelola oleh Warren Buffet, Berkshire Hathaway memiliki kepentingan di ritel furniture, pisau cukur, penerbangan, kertas, penyiaran, minuman ringan, dan publishing. Penekanan dalam diversifikasi konglomerat adalah pada investasi yang sehat dan manajemen berorientasi nilai bukan pada produk-pasar sinergi.

STABILITAS STRATEGI

Stabilitas sebuah perusahaan dapat memilih lebih dari pertumbuhan dengan terus kegiatan saat ini tanpa ada perubahan yang signifikan dalam arah. Strategi stabilitas dapat sangat berguna dalam jangka pendek, tetapi mereka bisa berbahaya jika diikuti terlalu lama. Beberapa yang lebih populer dari strategi ini adalah jeda / melanjutkan-dengan-hati-hati, tidak ada perubahan, dan strategi keuntungan.

a.       Pause/Proceed with Caution Strategy

Sebuah jeda / melanjutkan-dengan-hati-hati strategi, pada dasarnya kesempatan untuk beristirahat melanjutkan pertumbuhan atau pengurangan strategi. Ini adalah usaha yang sangat disengaja untuk melakukan perbaikan hanya tambahan sampai perubahan situasi lingkungan tertentu. Hal ini dipahami sebagai strategi sementara untuk digunakan sampai lingkungan menjadi lebih hos-pitable atau untuk memungkinkan perusahaan untuk mengkonsolidasikan sumber daya setelah pertumbuhan yang cepat berkepanjangan.

b.      No-Change Strategy

Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk melakukan sesuatu yang baru-pilihan untuk melanjutkan saat ini dan kebijakan di masa mendatang. Jarang diartikulasikan sebagai strategi yang pasti, keberhasilan strategi tanpa perubahan tergantung pada adanya perubahan signifikan dalam situasi korporasi. Stabilitas relatif diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan dalam suatu industri menghadapi sedikit atau tidak ada pertumbuhan mendorong perusahaan untuk terus di jalur saat ini, membuat hanya penyesuaian kecil untuk inflasi dalam penjualan dan tujuan keuntungan.

c.       Strategi Profit

Sebuah strategi keuntungan adalah keputusan untuk melakukan sesuatu yang baru dalam situasi memburuk melainkan untuk bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya sementara. Strategi laba merupakan upaya untuk keuntungan dukungan saat penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan jangka pendek pengeluaran diskresioner. Strategi keuntungan hanya berguna untuk membantu perusahaan mendapatkan melalui kesulitan sementara. Hal ini juga dapat menjadi cara untuk meningkatkan nilai perusahaan dalam persiapan untuk go public melalui penawaran umum ini-esensial (IPO). Sayangnya, strategi adalah menggoda dan jika terus cukup lama akan menyebabkan kerusakan serius dalam posisi kompetitif korporasi. Strategi keuntungan biasanya pasif jangka pendek manajemen puncak, dan sering respon melayani diri sendiri untuk situasi yang sulit. Dalam situasi seperti itu, sering lebih baik untuk menghadapi masalah secara langsung oleh Choo-ing strategi penghematan.

STRATEGI penghematan

Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produk menghasilkan kinerja yang buruk-penjualan menurun dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi ini memberlakukan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari perputaran atau menjadi perusahaan tawanan menjual, kebangkrutan, atau likuidasi.

a.       Strategi turnaround

Strategi turnaround menekankan peningkatan efisiensi operasional dan mungkin yang paling tepat ketika masalah korporasi yang meresap tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa berkinerja buruk perusahaan dalam industri dewasa telah mampu meningkatkan kinerja yang mereka dengan memotong biaya dan pengeluaran dan dengan menjual assets.

Misalnya, ketika Howard Stringer terpilih menjadi CEO dari Sony Corporation pada tahun 2005, ia segera dilaksanakan tahap pertama dari rencana turnaround dengan menghilangkan 10.000 pekerjaan, menutup 11 dari 65 tanaman, dan divestasi banyak menguntungkan bisnis ics elektron. 63 Tahap kedua, konsolidasi, menerapkan program untuk menstabilkan perusahaan sekarang- lebih ramping. Untuk merampingkan perusahaan, rencana dikembangkan untuk mengurangi overhead yang tidak perlu dan membuat kegiatan fungsional murah dibenarkan. Ini adalah waktu yang penting untuk tion organisasi. Jika fase konsolidasi tidak dilakukan dengan cara yang positif, banyak dari orang-orang terbaik meninggalkan penekanan yang berlebihan. pada perampingan dan pemotongan biaya ditambah dengan berat tangan oleh manajemen puncak biasanya kontraproduktif dan benar-benar dapat menyakiti performance. namun, jika semua karyawan didorong untuk terlibat dalam peningkatan produktivitas, perusahaan cenderung muncul dari periode penghematan ini jauh lebih kuat dan lebih baik terorganisir. Ini telah meningkatkan posisi kompetitif dan mampu sekali lagi untuk memperluas business.

b.      strategi perusahaan Strategi Captive

Dengan cara ini, perusahaan mungkin dapat mengurangi ruang lingkup beberapa ofits aktivitas fungsional, seperti pemasaran, sehingga secara signifikan mengurangi biaya. Perusahaan lemah keuntungan kepastian penjualan dan produksi dengan imbalan menjadi tergantung berat de- pada perusahaan lain untuk setidaknya 75% dari penjualan. Misalnya, untuk menjadi pemasok tunggal dari bagian auto untuk General Motors, Simpson Industries dari Birmingham, Michigan, setuju untuk membiarkan tim khusus dari GM memeriksa fasilitas-bagian mesin dan buku-buku dan mewawancarai karyawannya. Sebagai imbalannya, hampir 80% dari produksi perusahaan itu dijual ke GM melalui kontrak jangka panjang

c.       Jual-Out / Divestasi Strategi

Jika sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak mampu baik untuk menarik sendiri atau untuk menemukan pelanggan yang dapat menjadi perusahaan tawanan, mungkin tidak punya pilihan selain untuk menjual keluar. Strategi menjual-out masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh haan com- ke perusahaan lain. Harapannya adalah bahwa perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk kembali perusahaan untuk profitabilitas. Divestasi sering digunakan setelah sebuah perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan multi-unit untuk melepaskan unit yang tidak cocok dengan strategi baru korporasi. Inilah sebabnya mengapa Whirlpool dijual Hoover unit vakum cleaner Maytag setelah Whirlpool dibeli Maytag. Divestasi juga merupakan bagian penting dari strategi turnaround Lego ketika manajemen memutuskan untuk melakukan divestasi taman tema untuk lebih berkonsentrasi pada bisnis inti pembuatan toys.

d.      Kepailitan / Strategi Likuidasi

Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk yang mungkin dengan posisi kompetitif miskin di industri dengan beberapa prospek, manajemen hanya memiliki beberapa alternatif. Karena tidak ada orang yang tertarik untuk membeli sebuah perusahaan yang lemah dalam suatu industri tidak menarik, perusahaan harus mengejar kebangkrutan atau likuidasi strategi. Kepailitan melibatkan menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa penyelesaian kewajiban-kewajiban korporasi. Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan klaim pada perusahaan.

ANALISIS PORTOFOLIO

Salah satu alat bantu yang paling populer untuk mengembangkan strategi perusahaan dalam poration cor beberapa bisnis adalah analisis portofolio. Meskipun popularitasnya telah menurun sejak 1970-an dan 1980-an, ketika lebih dari setengah dari perusahaan bisnis terbesar digunakan analisis portofolio, saat ini masih digunakan oleh sekitar 27% dari 500 perusahaan dalam strategi perusahaan . Dalam analisis portofolio, pengelolaan secara top memandang lini produk dan unit bisnis sebagai serangkaian investasi dari yang ex aspek-laba yang menguntungkan. Lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik uang yang diinvestasikan korporasi. Sebuah studi McKinsey & Company dari kinerja 200 perusahaan terbesar AS menemukan bahwa perusahaan yang dikelola secara aktif portofolio bisnis mereka melalui akuisisi dan divestasi dibuat secara substansial lebih nilai pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang pasif diadakan businesses. mereka mengingat meningkatnya jumlah aliansi strategis di tions korporasi saat ini, analisis portofolio juga digunakan untuk mengevaluasi kontribusi dari aliansi untuk korporasi tingkat dan unit bisnis tujuan.

Dua dari teknik portofolio yang paling populer adalah BCG Growth-Share Matrix dan GE Bisnis Layar.

BCG PERTUMBUHAN-SHARE MATRIX

Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Pertumbuhan-Share Matrix digambarkan pada Gambar 7-3 adalah cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio korporasi investasi. Setiap lini produk korporasi atau unit bisnis pada matriks baik menurut tingkat pertumbuhan industri yang bersaing dan pangsa pasar relatif. Posisi kompetitif relatif A unit didefinisikan sebagai pangsa pasarnya di industri dibagi dengan yang dari pesaing lain terbesar.

Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1.0 milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu, persentase dimana penjualan klasifikasi unit bisnis produk tertentu telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik. Garis yang memisahkan wilayah posisi kompetitif relatif tinggi dan rendah ditetapkan pada 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sebesar ini untuk memastikan bahwa ia akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan untuk menjadi "bintang" atau "sapi tunai." Di sisi lain, garis komoditasnya atau unit yang memiliki kerabat posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki "anjing" status.75 Setiap produk atau unit diwakili dalam Gambar 7-3 oleh lingkaran. Luas lingkaran mewakili kepentingan relatif masing-masing unit bisnis atau lini produk untuk korporasi dalam hal aset digunakan atau penjualan yang dihasilkan.

The BCG Growth-Share Matrix memiliki banyak kesamaan dengan siklus hidup produk. Sebagai bergerak produk melalui siklus hidupnya, itu dikategorikan ke dalam salah satu dari empat jenis untuk tujuan keputusan pendanaan:

1.      Question Marks adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi mereka membutuhkan banyak uang untuk pembangunan. Jika seperti prod-SLT adalah untuk mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian bintang, uang harus diambil dari produk yang lebih matang dan menghabiskan pada tanda tanya. Keputusan di mana manajemen harus memutuskan apakah bisnis ini layak investasi yang diperlukan.

2.      Star adalah pemimpin pasar yang biasanya di puncak siklus hidup produk mereka dan mampu menghasilkan cukup uang untuk mempertahankan pangsa tinggi dari pasar dan biasanya kepada keuntungan perusahaan.

3.      Cash flow : biasanya membawa jauh lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasar mereka. Dalam tahap ini menurun dari siklus hidup mereka, produk ini "diperah" uang tunai yang akan diinvestasikan dalam tanda tanya baru.

4.      Dogs memiliki pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena mereka berada di industri unat-traksi) untuk membawa banyak uang tunai. Menurut BCG Growth-Share Matrix, dogs harus baik dijual atau dikelola dengan hati-hati untuk sejumlah kecil uang tunai yang mereka dapat menghasilkan. Misalnya, DuPont, penemu nilon, menjual unit tekstil pada tahun 2003 akan-menyebabkan perusahaan ingin menghilangkan produk-margin rendah dan lebih fokus pada bisnis biotek tumbuh. 78 Hal yang sama terjadi dari IBM ketika menjual bisnis PC-nya ke China Lenovo Group dalam rangka untuk menekankan layanan bisnis yang berkembang nya.

mendasari BCG Growth-Share Matrix adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan diasumsikan pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi-est cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomi, antara lain. Jika sebuah perusahaan dapat menggunakan kurva pengalaman untuk keuntungan, itu harus mampu memproduksi dan menjual produk-produk baru dengan harga yang cukup rendah untuk menggalang awal pangsa pasar. Setelah diplot posisi saat ini lini produk atau unit bisnis di matriks, sebuah perusahaan dapat memproyeksikan posisi masa depan, dengan asumsi tidak ada perubahan dalam strategi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portofolio yang seimbang sehingga dapat menjadi mandiri secara tunai dan selalu bekerja untuk memanen produk dewasa di industri menurun untuk mendukung orang-orang baru dalam industri berkembang.

BCG Growth-Share Matrix adalah sebuah konsep portofolio yang sangat terkenal dengan beberapa keuntungan yang jelas. Sayangnya, BCG Growth-Share Matrix juga memiliki beberapa keterbatasan yang serius:

1.      Penggunaan tertinggi dan terendah untuk membentuk empat kategori terlalu sederhana.

2.      Hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas dipertanyakan.

3.      tingkat pertumbuhan hanyalah salah satu aspek dari daya tarik industri.

4.      lini produk atau unit bisnis dianggap hanya dalam kaitannya dengan salah satu pesaing: pemimpin mar-ket. pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh cepat diabaikan.

5.      pangsa pasar hanyalah salah satu aspek dari posisi kompetitif secara keseluruhan.

GE BUSINESS SCREEN

Data dalam dua faktor kunci dari pertumbuhan bisnis yang adil dan pangsa pasar yang sebanding. Contohnya, di GE, tarik industri termasuk tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktek penetapan harga, antara peluang kemungkinan lain dan ancaman. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar serta posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, antara kekuatan lain mungkin dan kelemahan.

Lini produk atau unit bisnis individu diidentifikasi oleh surat dan diplot sebagai cles-situasi di Layar GE bisnis. Daerah masing-masing lingkaran adalah sebanding dengan ukuran industri-industri rokok dalam hal penjualan. Irisan kue dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar dari lini produk atau unit bisnis.

Plot lini produk atau unit bisnis di Layar GE Bisnis, ikuti empat langkah berikut:

1. Pilih kriteria untuk menilai industri untuk setiap lini produk atau unit bisnis. Menilai keseluruhan daya tarik industri-industri rokok untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala dari 1 (tidak menarik) untuk 5 (sangat menarik)

2. Pilih faktor kunci yang dibutuhkan untuk sukses dalam setiap lini produk atau unit bisnis. Menilai kekuatan bisnis / posisi kompetitif untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 (sangat lemah) sampai 5 (sangat kuat).

3. Plot setiap lini produk atau posisi saat unit bisnis pada matriks sebagai yang digambarkan dalam gambar di atas

4. Plot portofolio masa depan perusahaan, dengan asumsi bahwa ini strategi perusahaan dan bisnis utama tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara proyeksi dan diinginkan portofolio? Jika demikian, kesenjangan ini harus berfungsi sebagai stimulus untuk serius meninjau misi saat korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan.

KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN PORTOFOLIO ANALISIS

Analisis Portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan keuntungan tertentu:

·         mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi individu- sekutu dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk setiap.

·         merangsang penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen.

·         menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan pertumbuhan.

·         grafis untuk memfasilitasi komunikasi.

Analisis portofolio, bagaimanapun, memiliki beberapa keterbatasan yang sangat nyata yang telah menyebabkan beberapa perusahaan untuk mengurangi penggunaan pendekatan ini:

·         produk segmen / pasar sulit.

·         menunjukkan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan kesempatan atau tidak praktis.

·         memberikan ilusi kekuatan ilmiah ketika dalam posisi realitas didasarkan pada penilaian subjektif.

·         sarat nilai istilah seperti sapi kas dan anjing dapat menyebabkan nubuat self-fulfilling.

·         tidak selalu jelas apa yang membuat anindustry menarik atau di mana siklus pertumbuhan.

·         model portofolio benar-benar dapat mengurangi keuntungan perusahaan jika mereka digunakan tidak tepat. Misalnya, General Mills 'Chief Executive H. Brewster Atwater dikutip merek Bisquick perusahaannya baking campuran sebagai produk yang akan telah dihapuskan tahun yang lalu berdasarkan analisis portofolio.

MENGELOLA STRATEGIS ALLIANCE PORTOFOLIO

Sama seperti lini produk / unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan keuntungan terbaik uang yang diinvestasikan korporasi, liances al strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi-investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang terjalin secara signifikan dapat mempengaruhi daya saing perusahaan. Aliansi dengan demikian diakui sebagai sumber penting dari keuntungan tive persaingan dan performance.

1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan porate cor untuk mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan: aliansi yang primer marily ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum mengenai kapan, bagaimana, dan dengan siapa untuk bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi adalah untuk strategis menyelaraskan semua kegiatan aliansi korporasi dengan strategi perusahaan dan nilai-nilai perusahaan. Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum disetujui.

2. Pemantauan portofolio aliansi dalam hal menerapkan strategi unit bisnis dan strategi perusahaan dan kebijakan: Setiap aliansi diukur dalam hal pencapaian tujuan (misalnya, pangsa pasar), langkah-langkah keuangan (misalnya, keuntungan dan arus kas), con tributed kualitas sumber daya dan kuantitas, dan hubungan keseluruhan. Semakin banyak perusahaan sedang di- versified, kurang perlunya pemantauan di tingkat perusahaan.

 3. Koordinasi portofolio untuk memperoleh sinergi dan menghindari konflik antara aliansi: Karena saling ketergantungan di antara aliansi dalam unit bisnis biasanya lebih besar dari kalangan bisnis yang berbeda, perlunya koordinasi lebih besar pada tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi sebagai jumlah aliansi dalam satu unit usaha dan perusahaan secara keseluruhan meningkat, rata-rata jumlah teman kerja yang peduli per aliansi meningkat, dan / atau tumpang tindih dari aliansi meningkat.

 4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas lain dari manajemen multi-aliansi: infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar dan unit organisasi khusus. Semua kecuali dua dari 25 perusahaan mendirikan pusat-pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat-pusat sering bagian dari departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi diciptakan baik di tingkat perusahaan dan unit bisnis atau hanya pada tingkat unit bisnis. Kebanyakan perusahaan lebih memilih sistem dimana tingkat perusahaan menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi terpusat, tetapi mendesentralisasi sehari-hari manajemen aliansi dengan bisnis units.

HORIZONTAL STRATEGI DAN multipoint PERSAINGAN

Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun sinergi di seluruh unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih. bisnis Ketika digunakan untuk membangun sinergi, itu bertindak seperti strategi parenting. Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, itu dapat dianggap sebagai strategi kompetitif perusahaan. Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multi-bisnis besar bersaing lainnya besar multi-bisnis sejumlah markets. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.

Kompetisi multipoint dan penggunaan yang dihasilkan dari strategi horisontal sebenarnya memperlambat perkembangan hiperkompetisi dalam suatu industri. Kesadaran bahwa serangan terhadap posisi pemimpin pasar dapat mengakibatkan respon di pasar lain mengarah ke saling kesabaran di mana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multimarket. Multipoint kompetitif yang kuat cenderung menjadi lebih lazim di masa depan, karena perusahaan-perusahaan menjadi pesaing global dan memperluas ke pasar lebih melalui alliances.

RINGKASAN

strategi Perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan. Ini berkaitan dengan tiga isu utama yang korporasi menghadapi:

(1) orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan;

(2) industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnis; dan

(3) cara di mana kegiatan manajemen akhiri koordinasi dan sumber daya transfer dan memupuk kemampuan antara lini produk dan unit bisnis. Masalah ini ditangani dengan strategi melalui directional, analisis portofolio, dan orangtua perusahaan.

Manajer harus terus-menerus memeriksa seluruh portofolio korporasi mereka produk, bisnis-bisnis, dan peluang seolah-olah mereka berencana untuk menginvestasikan kembali semua capitalnya Salah satu contohnya adalah Cummins, Inc pada tahun 2003 ketika manajemen memutuskan untuk berinvestasi dalam kekuasaan. Manajemen menyadari pada saat itu bahwa selera global untuk pertumbuhan kekuasaan jauh lebih cepat daripada jaringan listrik lokal, terutama di negara-negara berkembang yang tumbuh cepat.