Perumusan Strategi: Strategi Fungsional dan Pilihan Strategis

Perumusan Strategi: Strategi Fungsional dan Pilihan Strategis

I.        Strategi Fungsional

Adalah pendekatan area fungsional yang diperlukan untuk mencapai perusahaan dan business unit tujuan dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan developing dan memelihara kompetensi khas untuk menyediakan sebuah perusahaan atau unit bisnis dengan keuntungan kompetitif. Sama seperti perusahaan multidivisional memiliki beberapa unit usaha, strategi bisnis sendiri, masing-masing unit bisnis memiliki menetapkan sendiri departemen, masing-masing dengan strategi fungsional. Orientasi strategi fungsional ditentukan oleh strategi unit bisnis induknya.

Contoh

Sebuah unit bisnis mengikuti strategi kompetitif diferensiasi melalui highquality memerlukan strategi fungsional manufaktur yang menekankan kualitas mahal lebih murah, volume produksi tinggi; strategi fungsional SDM thatemphasizes perekrutan dan pelatihan dari sangat terampil, tapi mahal, tenaga kerja; dan strategi marketing functional yang menekankan distribusi menggunakan iklan untuk permintaan consumer, lebih menggunakan promosi ke pengecer. Jika bisnis unit mengikuti strategi kompetitif murah, namun yang berbeda dari strategi fungsional diperlukan untuk mendukung strategi bisnis.

Sama seperti strategi kompetitif mungkin perlu bervariasi dari satu wilayah, strategi fungsional mungkin perlu bervariasi dari daerah ke daerah.

Ø  STRATEGI PEMASARAN

Strategi pemasaran, penawaran dengan harga, penjualan, dan mendistribusikan produk.

·         Menggunakan market development strategi, sebuah perusahaan atau unit bisnis :

a.    menangkap bagian yang lebih besar dari existingmarket untuk produk saat ini melalui kejenuhan pasar dan penetrasi pasar.

b.   Menggunakan pengembangan baru dan / atau pasar untuk produk saat ini.

Contoh :

Produk konsumen raksasa seperti P & G, Colgate-Palmolive, dan Unilever ahli dalam menggunakan iklan dan promosi untuk menerapkan market strategi / penetrasi untuk mendapatkan pangsa pasar yang dominan dalam kategori produk. Asseeming master dari siklus hidup produk,  perusahaan-perusahaan ini dapat memperpanjang hidup produk tanpa batas melalui variasi dari produk dan kemasan yang sebagian besar menguasai pasar.

Sebuah perusahaan, seperti Arm & Hammer, berikut strategi marketdevelopment kedua dengan menemukan penggunaan baru untuk produk saat ini sukses, baking soda.

·         Menggunakan pengembangan produk strategi, sebuah perusahaan atau unit :

a.    Mengembangkan-produk baru  untuk pasar yang ada atau

b.   Mengembangkan produk baru untuk pasar baru.

Contoh

Gereja & Dwight hashad sukses besar dengan mengikuti strategi pengembangan produk pertama mengembangkan baru produk  untuk menjual kepada pelanggan saat ini di pasar yang ada.

Ada banyak strategi pemasaran lainnya. Untuk iklan dan promosi, untuk contoh, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat memilih antara  marketing strategies. Ketika harga produk  baru, perusahaan atau unit bisnis dapat mengikuti salah satu dari dua strategi.

Ø  STRATEGI KEUANGAN

strategi keuangan mengkaji implikasi keuangan pilihan strategi  perusahaan dan tingkat bisnis yang mengidentifikasi . Hal ini juga dapat memberikan competitive advantage melalui biaya yang lebih rendah dana dan kemampuan yang fleksibel untuk meningkatkan modal untuk mendukung strategi business. Strategi keuangan biasanya mencoba untuk memaksimalkan nilai keuangan dari suatu perusahaan. 

Trade-off antara mencapai yang diinginkan rasio utang terhadap ekuitas dan mengandalkan internal dengan pembiayaan jangka panjang melalui arus kas merupakan isu utama dalam strategi keuangan.

Penelitian mengungkapkan bahwa strategi keuangan perusahaan dipengaruhi oleh strategi diversificasi korporasi, pembiayaan ekuitas, misalnya, lebih disukai untuk diversifikasi terkait, whereasdebt pembiayaan lebih disukai untuk diversifikasi yang tidak berhubungan, yang tidak terkait akuisisi ulang lated menjelaskan mengapa jumlah akuisisi yang dibayar untuk seluruhnya dengan stockincreased dari hanya 2% pada tahun 1988 untuk 50% pada tahun 1998. Sebuah strategi keuangan yang sangat populer adalah leveraged buyout (LBO).

Manajemen dividen dan harga saham merupakan bagian penting dari fi korporasi

strategi keuangan. Perusahaan dalam industri yang berkembang pesat seperti komputer dan komputer peranti lunak sering tidak membagikan dividen. Mereka menggunakan uang yang mereka mungkin telah dihabiskan untuk pertumbuhan keuangan.

Ø  PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN  (R & D) STRATEGI

Strategi R & D penawaran dengan produk dan proses inovasi dan perbaikan. Hal ini juga berkaitan withthe campuran yang tepat dari berbagai jenis R & D (dasar, produk, atau proses) dan dengan ques-tion tentang bagaimana teknologi baru harus diakses-melalui pengembangan internal, eksternal ac-quisition, atau aliansi strategis.

Salah satu pilihan R & D adalah untuk menjadi baik pemimpin teknologi, merintis sebuah inovasi, atau follower teknologi,meniru produk pesaing. Porter menunjukkan bahwa untuk menjadi pemimpin teknologi atau follower bisa menjadi cara untuk mencapai baik lowcost keseluruhan atau diferensiasi. (LihatTabel 8-1.)

Peningkatan jumlah perusahaan yang bekerja sama dengan pemasok mereka untuk membantu mereka menjaga perubahan teknologi. Mereka mulai menyadari bahwa perusahaan tidak dapat bersaing secara hanya melalui pengembangan internal.

Sebuah pendekatan baru untuk R & D adalah inovasi terbuka, Di mana perusahaan menggunakan aliansi dan konektortions dengan perusahaan, pemerintah, laboratorium akademik, dan bahkan konsumen untuk mengembangkan produk dan proses baru. Diferensiasi. Merintis produk yang unik yang  meningkatkan nilai pembeli. Innovasi dalam kegiatan lain untuk meningkatkan nilai. pembeli  Beradaptasi dengan produk atau delivery system lebih dekat kepada pembeli.

Dalam penelitian nanoteknologi telah membentuk Nanoteknologi Nasional Infrastruktur Networkin untuk menawarkan sumber daya mereka untuk bisnis untuk biaya.24Mattel, Wal-Mart, dan mainan manusia ufacturers lainnya dan pengecer menggunakan broker ide seperti Big Idea Group untuk pramuka untuk ide-ide mainan baru.  Sebuah pendekatan yang sedikit berbeda untuk pengembangan teknologi adalah untuk sebuah perusahaan besar seperti IBM atau Microsoft untuk membeli saham minoritas di berteknologi tinggi venturesthat kewirausahaan relatif baru membutuhkan modal untuk melanjutkan operasi. Investasi modal ventura perusahaan adalah salah satu cara untuk gainaccess untuk inovasi menjanjikan dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan mengembangkan mereka secara internal.

Ø  STRATEGI OPERASI

Strategi operasi menentukan bagaimana dan di mana produk atau jasa yang akan diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran ulang sumber fisik, dan hubungan dengan pemasok. Hal ini juga harus berurusan dengan tingkat optimum dari teknologi-nology perusahaan harus digunakan dalam proses operasinya.  

Advanced Manufacturing Technology (AMT) adalah merevolusi operasi di seluruh dunia dan harus terus memiliki dampak yang besar sebagai perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan kegiatan beragam bisnis dengan menggunakan desain dibantu komputer  dan manufaktur (CAD / CAM) principles.The penggunaan CAD / CAM, sistem manufaktur fleksibel, komputer dikontrol secara sistem numerik, kendaraan otomatis dipandu, robotika, perencanaan sumber daya manufaktur (MRP II), teknologi produksi op-timized, dan just-in-time teknik berkontribusi terhadap peningkatan fleksibilitas, waktu respon cepat, dan produktivitas yang lebih tinggi. Investasi tersebut juga bertindak untuk meningkatkan biaya tetap dan bisa menyebabkan masalah yang signifikan jika perusahaan tidak dapat mencapai skala ekonomis atau ruang lingkup. Baldor Electric Company, pembuat terbesar electricmotors  industri di Amerika Serikat, membangun pabrik baru dengan menggunakan teknologi baru untuk eliminateundesirable pekerjaan dengan pergantian karyawan yang tinggi. Sepersepuluh karyawan foreignplants, tanaman adalah biaya-kompetitif dengan motor yang diproduksi di Meksiko atau Cina.

Strategi manufaktur Sebuah perusahaan sering dipengaruhi oleh siklus hidup produk. Sebagai penjualan peningkatan produk, akan ada peningkatan volume produksi mulai dari banyak ukuran aslow sebagai salah satu di job shop melalui aliran line batch terhubung (Komponen standar; Konsep produk menjadi standar menjadi komoditas dari waktu ke waktu inconjunction dengan meningkatnya permintaan. Fleksibilitas sehingga memberikan cara untuk efisiensi.

Peningkatan intensitas kompetitif di banyak industri telah memaksa perusahaan untuk beralih dari produksi massal tradisional dengan menggunakan jalur pengalihan didedikasikan untuk perbaikan terus menerus strategi produksi.  Sebuah Sistem Produksi Massal adalah metode yang sangat baik untuk menghasilkan kuantitas besar dengan murah, barang dan jasa standar.

Ø  PURCHASING STRATEGI

Strategi pembelianpenawaran dengan memperoleh bahan baku, suku, dan perlengkapan yang diperlukan untuk  membentuk fungsi operasi. Pembelian strategi penting karena bahan dan  komponen yang dibeli dari pemasok. W. Edward Deming, seorang konsultan manajemen terkenal, sangat dianjurkan Tunggal sourcingsebagai satu-satunya cara dikelola untuk mendapatkan kualitas pemasok tinggi. Hal ini juga dapat menyederhanakan proses produksi pembelian perusahaan dengan menggunakan tepat  waktu.

Ø  LOGISTIC STRATEGI

Strategi logistic penawaran dengan aliran produk ke dalam dan keluar dari tren manufaktur process. Terkait dengan strategi ini yang jelas: sentralisasi, outsourcing,  dan penggunaan theInternet. Untuk mendapatkan sinergi logistik di seluruh unit bisnis, perusahaan mulai memusatkan logistik. Kelompok logistik terpusat ini biasanya berisi keahlian dalam modal transportasi yang berbeda seperti kereta api atau truk. Mereka bekerja untuk pengiriman dengan volume di seluruh perusahaan untuk mendapatkan kontrak yang lebih baik dengan pengirim.

Banyak perusahaan telah menemukan bahwa outsourcing  logistik mengurangi biaya dan meningkatkan telah dijalankan waktu.

Banyak perusahaan yang menggunakan Internet untuk menyederhanakan sistem logistik mereka. Sebagai contoh, Ace Hardware menciptakan sebuah sistem online untuk pengecer dan pemasok. Sebuah hardwarestore individu sekarang dapat melihat di situs Web yang memesan 210 kasus kunci pas lebih murah daripada order-ing 200 kasus. Karena palet penuh terdiri dari 210 kasus kunci pas, pesanan untuk fullpallet berarti bahwa pemasok tidak harus menarik 10 kasus off pallet dan repackage penyimpanan themfor. Ada sedikit kesempatan bahwa kasus longgar akan hilang dalam pengiriman, dan paperworkdoesn't yang harus diulang. Akibatnya, biaya transportasi Ace turun 18%, dan biaya gudang-rumah telah dipotong 28%.

Ø  MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)  STRATEGI

Strategi HRM, Antara lain, membahas masalah apakah sebuah perusahaan atau bisnis unitshould menyewa sejumlah besar karyawan berketerampilan rendah yang menerima upah rendah, melakukan repetitivejobs,  dan kemungkinan  besar berhenti setelah waktu yang singkat (McDonald strategi restoran) atau karyawan hireskilled yang menerima gaji yang relatif tinggi dan dilatih untuk berpartisipasi dalam tim kerja self managing.

Seiring dengan peningkatan kerja dalam kompleksitas, yang lebih cocok itu adalah untuk tim, espe-cially dalam kasus upaya pengembangan produk yang inovatif. perusahaan multinasional areincreasingly menggunakan tim kerja self-managing di afiliasi asing mereka serta dalam operasi rumah negara. Penelitian menunjukkan bahwa penggunaan tim kerja menyebabkan peningkatan produktivitas quality dan serta kepuasan karyawan yang lebih tinggi dan komitmen. Perusahaan menemukan bahwa memiliki beragam tenaga kerja dapat menjadi keuntungan kompetitif. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan tingkat tinggi keragaman ras mengikuti strategi pertumbuhan memiliki produktivitas yang lebih tinggi daripada perusahaan dengan keragaman kurang ras.

Ø  TEKNOLOGI INFORMASI STRATEGI

Perusahaan semakin menggunakan strategi teknologi informasi untuk menyediakan bisnis unit keunggulan kompetitif. Ketika FedEx pertama menyediakan pelanggan dengan PowerShip perangkatlunak komputer ke toko, label pengiriman cetak, dan lokasi paket melacak, penjualan jumpedsignificantly. UPS segera diikuti dengan software MaxiShips sendiri. Melihat informasi system sebagai kompetensi khas, FedEx terus mendorong keuntungan lebih lanjut atas UPS oleh kami situs Webnya untuk memungkinkan pelanggan untuk melacak paket mereka.

FedEx menggunakan kompetensi ini di its advertisements dengan menunjukkan bagaimana pelanggan dapat melacak kemajuan pengiriman mereka. Segera sesudah, UPS menyediakan  layanan yang sama. Meskipun  dapat dikatakan bahwa teknologi informasi hasnow menjadi begitu meluas bahwa itu tidak lagi menawarkan perusahaan keunggulan kompetitif. perusahaan multinasional menemukan bahwa memiliki intranet canggih memungkinkan mempekerjakan EES untuk berlatih ikuti-the-sun manajemen, Di mana anggota tim proyek yang tinggal di salah satu coun-try bisa lewat pekerjaan mereka kepada anggota tim di negara lain di mana hari kerja.

Dengan demikian, shift malam tidak lagi diperlukan. Perkembangan translationsoftware instan juga memungkinkan pekerja untuk memiliki komunikasi online dengan rekan kerja di othercountries yang menggunakan bahasa yang berbeda.50Misalnya, Mattel telah memotong waktu yang dibutuhkan untuk de-velop produk baru dengan 10% dengan memungkinkan desainer dan pemegang lisensi di negara-negara lain untuk Collabo-tingkat pada desain mainan. IBM menggunakan intranet untuk memungkinkan karyawan untuk berkolaborasi dan meningkatkan keterampilan mereka, sehingga mengurangi biaya pelatihan dan wisata nya.

Banyak perusahaan, seperti Lockheed Martin, General Electric, dan Whirlpool, menggunakan informasi yang teknologi tion untuk membentuk hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok melalui extranet begitu-phisticated. Misalnya, Jaringan Proses Perdagangan General Electric memungkinkan suppliersto elektronik men-download permintaan GE untuk proposal, melihat diagram spesifikasi bagian, dan berkomunikasi dengan pembelian manajer GE. Menurut Robert Livingston, kepala GE ofworldwide sumber untuk Divisi Lighting, akan di Web mengurangi waktu pemrosesan byone- ketiga. Dengan demikian, penggunaan teknologi informasi melalui extranet membuatnya lebih mudah untuk com-haan untuk membeli dari orang lain (outsource) daripada membuat sendiri (secara vertikal mengintegrasikan).

II.        Sumber Keputusan: Lokasi Fungsi

Untuk strategi fungsional untuk memiliki kesempatan terbaik untuk sukses, itu harus dibangun di atas kompetensi distinctive yang berada dalam wilayah fungsional. Jika sebuah perusahaan tidak memiliki kompetensi distinctive di daerah fungsional tertentu, yang area fungsional bisa menjadi foroutsourcing kandidat. Outsourcing adalah pembelian dari orang lain produk atau jasa yang telah sebelumnya disediakan secara internal. Dengan demikian, itu adalah kebalikan dari integrasi vertikal. Outsourcing menjadi bagian penting dalam creasingly pengambilan keputusan strategis dan merupakan cara penting untuk meningkatkan efi siensi-dan sering kualitas.

Offshoring adalah outsourcing  suatu kegiatan atau fungsi untuk sebuah perusahaan yang dimiliki sepenuhnya atau penyedia independen di negara lain. Offshoring adalah fenomena global yang telah beensupported oleh kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, yang ofstable pengembangan, aman, dan kecepatan tinggi sistem transmisi data, dan kemajuan logistik seperti pengiriman mengunakan kontainer.

Outsourcing, termasuk offshoring, memiliki kelemahan yang signifikan.

Sebuah studi dari 91 usaha outsourcing perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Amerika Eropa dan Utara ditemukan tujuh kesalahan utama yang harus dihindari:

1.   Outsourcing kegiatan yang tidak dapat outsourcing: perusahaan gagal terus inti kegiatan inhouse.

2.   Memilih vendor salah: vendor yang tidak dapat dipercaya atau tidak memiliki proses seni oleh Negara

3.   Menulis kontrak miskin: perusahaan gagal untuk membentuk keseimbangan kekuasaan di hubungan.

4.   Menghadap masalah personil: karyawan kehilangan komitmen untuk perusahaan.

5.   Kehilangan kendali atas kegiatan outsourcing: Manajer berkualitas gagal mengelola outsourcing

6.   Biaya tersembunyi outsourcing menghadap ke: biaya transaksi kewalahan lain tabungan.

7.   Gagal untuk merencanakan strategi keluar: perusahaan gagal untuk membangun reversibility klausul menjadi kontrak.

Kunci untuk outsourcing adalah untuk membeli dari luar hanya kegiatan yang tidak penting untuk kompetensi khas perusahaan. Jika tidak, perusahaan dapat menyerahkan sangat ca-pabilities yang membuatnya  sukses di tempat pertama sehingga menempatkan dirinya di jalan menuju eventual decline. Hal ini didukung oleh laporan penelitian bahwa perusahaan yang memiliki lebih banyak pengalaman witha teknologi manufaktur tertentu cenderung untuk menjaga manufaktur dirumah.JP MorganChase & Company diakhiri teknologi tujuh tahun perjanjian outsourcing dengan IBM akan- menyebabkan manajemen bank menyadari bahwa teknologi informasi (TI) sangat penting untuk outsourcing.

Dalam menentukan strategi fungsional, strategi harus:

·         Mengidentifikasi kompetensi inti unit bisnis perusahaan atau untuk

·         Pastikan bahwa kompetensi yang terus-menerus diperkuat

·         Mengelola kompetensi sedemikian rupa yang terbaik mempertahankan advantagethey kompetitif membuat

Keputusan Outsourcing tergantung pada fraksi total nilai tambah yang aktivitas under pertimbangan mewakili dan pada jumlah potensi keunggulan kompetitif dalam activity untuk perusahaan atau unit bisnis. Lihat matriks outsourcing dalam Gambar 8-1. Sebuah firmshould mempertimbangkan outsourcing kegiatan atau fungsi yang memiliki potensi rendah untuk bersaing ad-pandang. Jika kegiatan yang merupakan hanya sebagian kecil dari total nilai produk atau Jasa perusahaan, itu harus dibeli di pasar terbuka (dengan asumsi bahwa penyedia kualitas activity ).

Namun, jika kegiatan tersebut memberikan kontribusi yang sangat untuk  produk  atau Jasa perusahaan,  perusahaan harus membeli melalui kontrak jangka panjang dengan pemasok terpercaya atau distributors.  Sebuah perusahaan harus selalu menghasilkan setidaknya beberapa aktivitas atau fungsi jika kegiatan yang memiliki potensi untuk menyediakan  perusahaan beberapa competitive advantage.

III.        Strategi untuk Hindari

Beberapa strategi, yang dapat dianggap perusahaan, bisnis, atau fungsional sangat bahaya-ous. Manajer yang telah membuat analisis yang buruk atau kekurangan kreativitas dapat terjebak dalam pertimbangkan-ing beberapa strategi berikut untuk menghindari:

·         Ikuti pemimpinnya : Meniru strategi pesaing terkemuka ini mungkin tampaknya menjadi goodidea, tetapi mengabaikan kekuatan tertentu perusahaan dan kelemahan dan kemungkinan bahwa theleader mungkin salah. Fujitsu Ltd, pembuat komputer terbesar kedua di dunia, telah beendriven sejak 1960-an oleh satu-satunya ambisi mengejar untuk IBM. Seperti IBM, Fujitsucompeted terutama sebagai pembuat komputer mainframe. Jadi setia adalah untuk menangkap IBM, bagaimanapun, bahwa itu tidak menyadari bahwa bisnis mainframe telah mencapai kematangan oleh 1990and tidak lagi tumbuh.

·         Hit another home run : Jika sebuah perusahaan berhasil karena memelopori produk yang sangat Sukses, ia cenderung untuk mencari produk yang super lain yang akan memastikan andprosperity pertumbuhan. Seperti dalam bertaruh pada tembakan panjang dalam pacuan kuda, probabilitas untuk menemukan secondwinner adalah sedikit. Polaroid menghabiskan banyak uang mengembangkan "instan" kamera film, butthe publik diabaikan dalam mendukung camcorder.

·         Perlombaan senjata : Memasuki pertempuran semangat dengan perusahaan lain untuk meningkatkan  pangsa pasar mungkin meningkatkan pendapatan penjualan, tetapi kenaikan itu mungkin akan lebih dari diimbangi dengan dilipatan dalam iklan, promosi, R & D, dan biaya produksi. Karena deregula-tion maskapai, perang harga dan tingkat spesial telah memberi kontribusi pada kebangkrutan keuntungan marginsand rendah banyak maskapai besar.

·         Lakukan  Segalanya:Ketika dihadapkan dengan beberapa peluang yang menarik, manajemen mighttend untuk melompat di semua dari mereka. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki sumber daya yang cukup untuk mengembangkan setiap gagasan menjadi proyek, tapi uang, waktu, dan energi akan segera habis sebagai banyak proyek menuntut infus besar sumber daya. keahlian Walt Disney Company di industri entertainment dipimpin untuk memperoleh jaringan ABC.

·         Kehilangan Tangan :Sebuah perusahaan mungkin  telah menginvestasikan begitu banyak dalam strategi tertentu yang topmanagement tidak bersedia menerima kegagalan. Percaya bahwa ia telah terlalu banyak diinvestasikan toquit, manajemen dapat terus membuang "uang baik setelah buruk." Pan American  Airlines, misalnya, memilih untuk menjual Pan Am Bangunan dan Intercontinental Hotel, yang sebagian besar prof-MEDCO ENERGI korporasi, untukmenyimpan uang-kehilangan maskapai penerbangannya. Melanjutkan kerugian suf-fer, perusahaan mengikuti ini strategi keuntungan dari shedding aset untuk kas sampai telah menjual segala sesuatu dan bangkrut.

IV.        Penghargaan strategis: Memilih Strategi Terbaik

Setelah pro dan kontra dari alternatif strategis yang potensial telah diidentifikasi dan evalu-diciptakan,  salah satu harus dipilih untuk implementasi, dengan banyak  Alternatif. Bagaimana strategi terbaik ditentukan?

Mungkin kriteria yang paling penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk menangani faktor strategis tertentu yang dikembangkan sebelumnya, dalam analisis SWOT. Jika keuntungan menggunakan alternatif peluang lingkungan dan kekuatan perusahaan / kompetensi, dan mengetahui ancaman lingkungan dan kelemahan perusahaan, itu mungkin akan gagal. Pertimbangan penting lainnya dalam pemilihan strategi adalah kemampuan masing-masing  untuk memenuhi disepakati pada tujuan dengan sumber daya yang paling sedikit sisi negatif effects. Oleh karena itu, penting untuk mengembangkan rencana pelaksanaan tentative.

Ø  MEMBANGUN  SKENARIO PERUSAHAAN

skenario perusahaan adalah secara proforma(Diperkirakan masa depan) neraca dan laba statementsthat perkiraan efek masing- masing strategi alternatif dan berbagai program yang akan memiliki ondivision dan kembali perusahaan investasi. (Laporan keuangan pro forma dibahas diBab 12.) Dalam sebuah survei dari Fortune 500 perusahaan, 84% dilaporkan menggunakan simulasi komputer models dalam perencanaan strategis.

Bab 4. Jika, misalnya, skenario industri menunjukkan munculnya kemungkinan permintaan strongmarket di negara tertentu untuk produk tertentu, serangkaian strategi alternatif Skenarios dapat dikembangkan. Alternatif mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki produk ini inthat negara dapat dibandingkan dengan alternatif pengembangan green-field (misalnya, operasi buildingnew di negara itu).

Menggunakan tiga set diperkirakan angka penjualan (Optimis, Pessimistic, dan Paling Mungkin) untuk produk-produk baru selama lima tahun ke depan, dua alternative scan dievaluasi dalam hal efeknya pada kinerja perusahaan di masa mendatang yang tercermin dalam laporan keuangan kemungkinan  masa depan thecompany ini. Untuk membangun sebuah skenario perusahaan, ikuti langkah berikut:

1.   Skenario penggunaan industri (seperti yang dibahas di Bab 4) Untuk mengembangkan seperangkat asumsi aboutthe lingkungan tugas (di negara tertentu dalam pertimbangan). Misalnya, 3M re-quires manajer umum masing-masing unit usaha untuk menggambarkan setiap tahunnya apa atau di- nya. Pandanus conoideus Lamk akan terlihat seperti dalam 15 tahun. Daftaroptimis, pesimis, dan yang paling disukai asumsi faktor ekonomi utama seperti GDP (Produk Domestik Bruto), IHK (ConsumerPrice Index), dan suku bunga utama dan faktor-faktor strategis lainnya kunci eksternal seperti asgovernmental regulasi dan industri tren. Hal ini harus dilakukan untuk setiap negara / wilayah di mana perusahaan memiliki operasi yang signifikan yang akan terpengaruh oleh alternate feachstrategic. Asumsi ini mendasari yang sama harus terdaftar untuk masing-masing skenario thealternative untukdikembangkan.

2.   Mengembangkan laporan keuangan common-size (seperti yang dibahas di Bab 12) Untuk tahun-tahun sebelumnya unit usaha com-haan atau, untuk dijadikan sebagai dasar untuk analisis proyeksi trentions laporan keuangan pro forma. Menggunakan skenario Box bentuk seperti di tabel 8-2:

a)    Use persentase common-size  historis untuk memperkirakan tingkat pendapatan, mantan penses, dan kategori lainnya dalam estimasi pro forma laporan untuk tahun-tahun mendatang.

b)   Develop untuk setiap alternatif strategis seperangkat Optimis (O). Pesimis (P), dan MostLikely (ML) asumsi tentang dampak variabel kunci di masa depan perusahaan fi-laporan keuangan.

c)    Forecast tiga set penjualan dan harga pokok penjualan angka setidaknya selama lima tahun intothe masa depan.

d)     Analyze data historis dan melakukan penyesuaian berdasarkan assump-tions yang lingkungan terdaftar sebelumnya. Lakukan hal yang sama untuk tokoh-tokoh lain yang dapat bervariasi secara signifikan.

e)      Assume untuk tokoh lainnya bahwa mereka akan terus dalam hubungan sejarah mereka untuk salesor beberapa faktor penentu utama lainnya. Pasang di tingkat persediaan yang diharapkan, menyumbang re-ceivable, hutang, R & D biaya, biaya iklan dan promosi, cap pengeluaran ital, dan pembayaran utang (dengan asumsi utang yang digunakan untuk membiayai thestrategy), antara lain.

f)       Consider tidak hanya tren historis tetapi juga program yang mungkin dibutuhkan untuk mengimplementasikan- ment setiap strategi alternatif (seperti membangun fasilitas manufaktur baru atau bekas panding tenaga penjualan).

3.   Membangun pro forma laporan keuangan rinci untuk setiap alternatif strategis:

a)    List angka sebenarnya dari laporan keuangan tahun ini di kolom sebelah kiri thespreadsheet.

b)   List di sebelah kanan kolom ini angka optimis untuk tahun 1 sampai 5.

c)    Go melalui proses ini sama dengan alternatif strategis yang sama, tapi sekarang daftar pes-simistic angka untuk lima tahun ke depan.

d)   Do sama dengan tokoh-tokoh yang paling mungkin.

e)    Develop  satu set sama optimis (HAI),pesimistis (P), dan yang paling disukai(ML) pro forma laporan untuk alternatif strategis kedua. Proses ini menghasilkan enam dif-ferent pro forma skenario yang mencerminkan tiga situasi yang berbeda (O, P, dan ML) untuk dua alternatif strategis.

f)     Calculate keuangan dan laporan laba rugi common-size, dan menciptakan  balancesheets untuk menemani laporan pro forma.

g)   Compare asumsi yang mendasari skenario dengan laporan andratios keuangan untuk menentukan kelayakan skenario.

Hasil konstruksi skenario rinci ini harus diantisipasi laba bersih, kas aliran, dan modal kerja bersih untuk masing-masing tiga versi dari dua alternatif selama lima yearsinto masa depan. Sebuah strategi mungkin ingin pergi lebih jauh ke masa depan jika strategi tersebut expectedto berdampak besar terhadap laporan keuangan perusahaan lebih dari lima tahun. Hasil ofthis kerja harus memberikan informasi yang cukup yang perkiraan kemungkinan kelayakan profitabilitas andprobable dari masing-masing alternatif strategi dapat didasarkan.

Ø  Sikap manajemen Menuju Risiko

Daya tarik alternatif strategis tertentu sebagian fungsi dari jumlah risiko yang menyertainya. Risiko terdiri tidak hanya dari kemungkinan bahwa strategi tersebut akan efektif tetapi juga dari jumlah aset korporasi harus mengalokasikan untuk strategi dan panjang oftimeaset akan tersedia untuk keperluan lain. Karena variasi antara negara-negara di bea cukai termsof, peraturan, dan sumber daya, perusahaan yang beroperasi di industri global harus berurusan dengan jumlah yang lebih besar dari risiko dari perusahaan yang beroperasi hanya di satu negara. Semakin  besar aset-dilibatkan dan semakin lama mereka berkomitmen, manajemen puncak yang lebih mungkin adalah untuk menuntut probability tinggi keberhasilan. Manajer tanpa posisi kepemilikan dalam suatu perusahaan tidak mungkin memiliki banyak minat dalam menempatkan pekerjaan mereka dalam bahaya dengan keputusan berisiko. Penelitian menunjukkan bahwa pria-belasan yang memiliki sejumlah besar saham di perusahaan mereka lebih mungkin untuk terlibat dalam tindakan mengambil risiko daripada manajer tanpa saham.

Risiko mungkin menjadi salah satu alasan bahwa inovasi yang signifikan lebih sering terjadi di perusahaan kecil daripada dalam jumlah besar, perusahaan didirikan. Sebuah perusahaan kecil yang dikelola oleh pengusaha berisiko yang lebih besar daripada perusahaan besar kepemilikan diversifikasi dijalankan oleh manajer profesional. Salah satu hal untuk mengambil kesempatan jika Anda adalah pemegang saham utama dan tidak peduli perubahan withperiodic nilai saham biasa perusahaan. Ini adalah sesuatu yang lain jika saham cor-poration  secara luas dipegang dan pesaing akuisisi-lapar atau artis pengambilalihan surroundthe perusahaan seperti hiu setiap kali harga saham perusahaan jatuh

di bawah beberapa eksternal sebagai-pengkajian dari nilai perusahaan.

Pendekatan lagi untuk mengevaluasi alternatif dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi adalah dengan menggunakan teori real-opsi. Menurutreal-opsiPendekatan, ketika masa depan sangat tidak pasti, membayar untuk memiliki berbagai pilihan terbuka. Hal ini berbeda dengan menggunakan net present value (NPV)untuk menghitung nilai proyek dengan memprediksi pembayaran nya, menyesuaikan mereka untuk risiko, dan mengurangi jumlah yang diinvestasikan. Dengan merebus semua turun ke satu skenario, NPV tidak provideany fleksibilitas dalam keadaan kasus berubah. NPV juga sulit untuk diterapkan ke proyek-proyek yang hasilnya thepotential  saat ini tidak diketahui. Pilihan pendekatan, bagaimanapun, berkaitan dengan isu-isu ini dengan melanggar investasi ke tahap. Manajemen mengalokasikan sejumlah kecil dana toinitiate beberapa proyek, memonitor perkembangan mereka, dan kemudian membatalkan proyek yang tidak SUC-cessful dan dana mereka yang baik-baik.

Ø  Tekanan dari Stakeholder

Daya tarik alternatif strategis dipengaruhi oleh kompatibilitas yang dirasakan dengan para pemangku kepentingan lingkungan tugas korporasi. Kreditur ingin dibayar pada time.Unions memberikan tekanan untuk upah yang sebanding dan keamanan kerja. Pemerintah dan kelompok antar-est menuntut tanggung jawab sosial. Pemegang saham ingin dividen. Semua pressures ini diberikan beberapa pertimbangan dalam pemilihan alternatif terbaik.

Pemangku kepentingan dapat dikategorikan dalam hal mereka (1) minat dalam kegiatan korporasi dan kekuatan relatif untuk mempengaruhi kegiatan korporasi. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 8-2, masing-masing kelompok stakeholder dapat ditunjukkan secara grafik berdasarkan Surat tingkat bunga (Dari rendah ke tinggi) dalam kegiatan corpo-ransum dan pada perusahaan kekuatan relatif (Dari rendah ke tinggi) untuk mempengaruhi kegiatan korporasi.

manajer strategis harus meminta empat pertanyaan untuk menilai pentingnya pemangku kepentingan concerns dalam keputusan tertentu:

1)     Bagaimana keputusan ini akan mempengaruhi setiap pemangku kepentingan, terutama yang diberikan tinggi dan mediumpriority?

2)     Berapa banyak dari apa yang diinginkan masing-masing stakeholder adalah dia cenderung untuk mendapatkan di bawah alternatif in

3)     Apa stakeholder cenderung dilakukan jika mereka tidak mendapatkan apa yang mereka inginkan?

4)   Berapa probabilitas bahwa mereka akan melakukannya? Pembuat Strategi harus memilih alternatif strategi yang meminimalkan tekanan eksternal dan memaksimalkan probabilitas mendapatkan dukungan stakeholder.

Manajemen puncak juga dapat mengusulkan strategi politik untuk mempengaruhi stakeholder . Strategi politik adalah rencana untuk membawa stakeholder perjanjian dengan actions.Some korporasi dari strategi politik yang paling umum digunakan adalah bangunan konstituen, kontribusi komite ac-tion politik, iklan advokasi, lobi, dan membangun koalisi. Research mengungkapkan bahwa perusahaan besar, yang beroperasi di industri terkonsentrasi, dan perusahaan-perusahaan yang arehighly tergantung pada peraturan pemerintah lebih aktif dalam politik. Dukungan Politik menjadi penting dalam memasuki pasar internasional baru, terutama di negara-negara transisi wherefree persaingan pasar sebelumnya tidak pernah ada.

Ø  Tekanan dari Budaya Perusahaan

Jika strategi ini tidak sesuai dengan budaya perusahaan perusahaan, kemungkinan  successis yang sangat rendah. -Ulur dan bahkan sabotase akan menghasilkan sebagai karyawan berjuang untuk melawan radikal perubahan filosofi perusahaan. Preseden dari masa lalu cenderung membatasi jenis strategi objectivesand yang dianggap serius.89The "aura" pendiri dari canlinger perusahaan lama masa hidup mereka karena nilai-nilai mereka dicantumkan pada anggota korporasi.

Dalam mengevaluasi alternatif strategis, pembuat strategi harus mempertimbangkan tekanan dari cor budaya porate dan menilai kompatibilitas strategi dengan budaya itu. Jika ada sedikit fit, pria-pengelolaan harus

memutuskan apakah itu harus:

·         Mengambil kesempatan pada mengabaikan budaya

·        Mengelola sekitar budaya dan mengubah rencana implementasi

·        Cobalah untuk mengubah budaya agar sesuai strategi

·        Mengubah strategi agar sesuai budaya

·        Selanjutnya, keputusan untuk melanjutkan dengan strategi tertentu tanpa komitmen untuk berubah budaya atau mengelola sekitar budaya (keduanya sangat rumit dan memakan waktu), membatasi korporasi dari pertimbangan alternatif yang paling menguntungkan. (LihatBab 10 untuk informasi lebih lanjut tentang mengelola budaya perusahaan.)

Ø  Kebutuhan dan Keinginan Manajer Kunci

Bahkan alternatif yang paling menarik mungkin tidak akan dipilih jika bertentangan dengan kebutuhan dan desiresof manajer puncak penting. karakteristik pribadi dan pengalaman mempengaruhi seseorang menarik alternatif ini.

Industri dan budaya latar belakang mempengaruhi pilihan strategis. Misalnya, eksekutif dengan ikatan yang kuat dalam industri cenderung memilih strategi yang umum digunakan dalam industri itu. Otherexecutives yang telah datang ke perusahaan dari industri lain dan memiliki ikatan yang kuat di luar theindustry cenderung memilih strategi yang berbeda dari apa yang sedang saat ini digunakan di industry.

Negara asal sering mempengaruhi preferensi. Sebagai contoh, manajer Jepang pra-fer strategi biaya-kepemimpinan yang lebih daripada Amerika Serikat manajer.95Penelitian mengungkapkan bahwa mantan ecutives dari Korea, AS, Jepang, dan Jerman cenderung membuat pilihan strategis yang berbeda insimilar situasi karena mereka menggunakan kriteria keputusan yang berbeda dan bobot. Misalnya, eksekutif Ko-rean menekankan daya tarik industri, penjualan, dan pangsa pasar dalam keputusan mereka, padahal eksekutif US menekankan proyeksi permintaan, arus kas diskonto,  dan ROI.

Ada kecenderungan untuk mempertahankan status quo, yang berarti bahwa pengambil keputusan continue dengan tujuan dan rencana melampaui titik ketika seorang pengamat objektif dalam perubahan dalam kursus yang ada. Beberapa eksekutif menunjukkan kecenderungan melayani diri sendiri untuk atribut masalah thefirm untuk tidak keputusan yang buruk mereka sendiri tetapi peristiwa lingkungan dari mereka con-trol, seperti kebijakan pemerintah atau iklim ekonomi yang buruk.

Ø  PROSES PILIHAN STRATEGIS

Pilihan strategis adalah evaluasi strategi alternatif dan pemilihan altematif terbaik. Menurut Paul Nutt, otoritas dalam pengambilan keputusan, setengah dari keputusan yang dibuat oleh manusia-agers adalah kegagalan. Setelah menganalisis 400 keputusan, Nutt menemukan bahwa kegagalan hampir selalu stemsfrom tindakan pembuat keputusan, bukan dari nasib buruk atau keterbatasan situasional. Dalam ini di-sikap, manajer melakukan satu atau lebih kesalahan kuncinya adalah :

 (1) keinginan mereka untuk tindakan cepat mengarah terburu-buru

(2) mereka menerapkan praktek pengambilan keputusan kegagalan rawan seperti mengadopsi dari pemangku kepentingan yang berpengaruh, dan

(3) mereka memanfaatkan miskin sumber daya oleh investigatingonly satu atau dua pilihan. Ketiga blunder menyebabkan eksekutif untuk membatasi pencarian mereka untuk alternative yang fleksible dan mencari konsensus cepat.

Hanya 4% dari 400 manajer menetapkan tujuan andconsidered beberapa alternatif. Pencarian pilihan yang inovatif dicoba hanya 24% dari keputusan dipelajari. Studi lain dari 68 keputusan divestasi menemukan manajer tendencyfor kuat sangat bergantung pada pengalaman masa lalu ketika mengembangkan alternatif strategis. Ada bukti bahwa ketika sebuah organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis, keputusan strategis terbaik tidak tiba di melalui konsensus ketika semua orang setuju pada onealternative.They benar-benar melibatkan sejumlah ofheated perselisihan, dan bahkan konflik.

Banyak pendapat yang beragam disajikan, peserta percaya dalam satu kemampuan lain yang andcompetences, dan konflik adalah berorientasi pada tugas, bukan pribadi. Hal ini tentunya kasus untuk firmsoperating di industri global. Karena konflik unmanaged sering membawa biaya emosional yang tinggi, otoritas dalam pengambilan keputusan mengusulkan bahwa manajer strategis menggunakan "konflik diprogram" toraise pendapat yang berbeda, terlepas dari perasaan pribadi orang-orang yang terlibat. Dua  teknik membantu  manajer strategis menghindari jebakan konsensus bahwa Alfred Sloan ditemukan:

1.      Setan advokat: Ide advokat iblis berasal dari Romawi abad pertengahan Gereja Katolik sebagai cara untuk memastikan bahwa penipu tidak dikanonisasi sebagai orang kudus. Satu orang yang terpercaya terpilih untuk mencari dan menyajikan semua alasan mengapa seseorang tidak harus dikanonisasi. Ketika proses ini diterapkan untuk pengambilan keputusan strategis, advokat setan (Yang mungkin individu atau kelompok) yang ditugaskan untuk mengidentifikasi perangkap potensi dan permasalahan dengan strategi alternatif yang diusulkan dalam presentasi resmi.

2.       Permintaan dialektis: Dialektis filsafat, yang dapat ditelusuri kembali ke Plato dan Aristoteles dan baru-baru Hegel, melibatkan menggabungkan dua pandangan yang bertentangan-yang tesis dan antitesis-ke sintesis tersebut. Bila diterapkan pengambilan keputusan strategis, Permintaan dialektis mensyaratkan bahwa dua proposal menggunakan asumsi yang berbeda dihasilkan untuk masing-masing strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan. Setelah pendukung masing-masing posisi ini dan perdebatan manfaat dari argumen mereka sebelum pengambil keputusan utama, salah satu dari alternative atau alternatif kompromi baru dipilih sebagai strategi yang akan diterapkan

Penelitian umumnya mendukung kesimpulan bahwa devil's advocate dan dialektis permintaan metode sama lebih unggul konsensus dalam pengambilan keputusan, terutama ketika perusahaan lingkungan dinamis. Perdebatan itu sendiri, daripada format tertentu, tampaknya meningkatkan kualitas keputusan oleh memformalkan dan melegitimasi konflik yang konstruktif dan mendorong evaluasi kritis. Keduanya menyebabkan lebih baik asumsi dan rekomendasi dan tingkat yang lebih tinggi berpikir kritis antara orang involved.

Terlepas dari proses yang digunakan untuk menghasilkan alternatif strategi, masing-masing menghasilkan alternative harus ketat dievaluasi dalam kemampuannya untuk memenuhi empat kriteria:

1. Bersama eksklusivitas: Melakukan setiap salah satu alternatif akan menghalangi melakukan yang lain.

2. sukses: Itu harus layak dan memiliki probabilitas baik keberhasilan.

3. kelengkapan: Itu harus memperhitungkan semua isu strategis kunci.

4. internal konsistensi: Itu harus masuk akal sendiri sebagai keputusan strategis untuk seluruh perusahaan dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan dan strategi yang saat ini sedang dikejar.

V.        Mengembangkan kebijakan

Pemilihan alternatif yang terbaik strategis bukanlah akhir tahap formulasi strategi. Organisasi harus kemudian terlibat dalam mengembangkan kebijakan. Kebijakan ini menetapkan pedoman yang luas untuk implementasi. Mengalir dari yang dipilih strategi, kebijakan memberikan bimbingan untuk keputusan membuat dan tindakan seluruh organisasi.

Mereka adalah prinsip di mana korporasi beroperasi pada dasar sehari-hari. Di General Electric, misalnya, Ketua Jack Welch memprakarsai kebijakan yang setiap unit bisnis GE harus menjadi nomor satu atau nomor dua di apa pun pasar yang bersaing. Kebijakan ini memberikan panduan yang jelas kepada manajer seluruh organisasi. Contoh lain dari kebijakan semacam itu adalah toko biasa Casey kebijakan yang baru Layanan atau lini produk dapat ditambahkan ke tokonya hanya ketika produk atau layanan dapat dibenarkan dalam hal meningkatkan menyimpan lalu lintas.

Ketika dibuat dengan benar, kebijakan efektif menyelesaikan tiga hal:

a)      Memaksa trade-off antara tuntutan sumber daya yang saling bersaing.

b)     Menguji kebenaran strategis tindakan tertentu.

c)      Menetapkan batas-batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi walaupun memberi mereka kebebasan untuk percobaan dalam constraints.

Kebijakan cenderung agak lama hidup dan dapat bahkan hidup lebih lama Dr strategi tertentu yang dibuat mereka. Kebijakan umum ini — seperti "pelanggan selalu benar" (Nordstrom) atau "Harga, rendah setiap hari" (Wal-Mart) — dapat menjadi, dalam waktu, Bagian dari budaya perusahaan. Kebijakan tersebut dapat memudahkan pelaksanaan strategi tertentu. Mereka juga dapat membatasi Top manajemen strategis pilihan di masa depan. Dengan demikian perubahan strategi harus diikuti cepat oleh perubahan dalam kebijakan. Mengelola Kebijakan adalah salah satu cara untuk mengelola perusahaan budaya.

INTI RINGKASAN

Bab ini melengkapi bagian dari buku ini pada tahap formulasi strategi dan set panggung untuk strategiimplementasi. Strategi fungsional harus dirumuskan untuk mendukung bisnis dan perusahaan strategi; Jika tidak, perusahaan akan bergerak dalam beberapa arah dan akhirnya menarik itu sendiri yang terpisah. Strategi yang fungsional memiliki kesempatan terbaik untuk sukses, itu harus dibangun kompetensi yang khas berada dalam area fungsional. Jika perusahaan tidak memiliki khas kompetensi dalam area fungsional tertentu, daerah fungsional itu bisa menjadi calon untuk outsourcing.

Ketika mengevaluasi alternatif yang strategis, kriteria yang terpenting adalah kemampuan strategi yang diusulkan untuk menangani faktor strategis tertentu dikembangkan sebelumnya, di SWOT analisis. Jika alternatif tidak mengambil keuntungan dari lingkungan peluang dan perusahaan kekuatan kompetensi, dan memimpin dari ancaman kerusakan lingkungan dan perusahaan kelemahan, itu mungkin akan gagal. Mengembangkan skenario korporat dan proyeksi proforma untuk masing-masing alternatif yang rasional aids untuk pengambilan keputusan strategis. Pendekatan Logis ini cocok Mintzberg's perencanaan mode pengambilan keputusan strategis, seperti yang dibahas sebelumnya dalam Bab 1.

Namun demikian, beberapa keputusan strategis inheren berisiko dan mungkin diselesaikan pada dasar satu orang. Ini merupakan aspek modus kewirausahaan dan dapat digunakan dalam besar mendirikan perusahaan serta seperti startups usaha baru. Berbagai studi manajemen telah menemukan bahwa eksekutif rutin mengandalkan intuisi mereka untuk memecahkan masalah kompleks. Efektif penggunaan intuisi telah ditemukan untuk membedakan eksekutif puncak sukses dan papan anggota dari manajer tingkat rendah dan disfungsional boards.

Menurut Ralph Larsen, Ketua dan CEO dari Johnson & Johnson, "sering benar-benar tidak ada cara yang bisa Anda miliki waktu untuk benar-benar menganalisis setiap salah satu opsi atau alternatif yang tersedia untuk Anda. Jadi Anda harus bergantung pada pertimbangan bisnis Anda." manajerial intuisi untuk menjadi efektif, namun, Hal ini membutuhkan tahun pengalaman dalam pemecahan masalah dan didasarkan pada pemahaman yang lengkap rincian business.