STRATEGY IMPLEMENTATION : STAFFING & DIRECTING

STRATEGY IMPLEMENTATION : STAFFING & DIRECTING

STRATEGI PELAKSANAAN : KEPEGAWAIAN DAN MENGARAHKAN

Salah satu kunci untuk implementasi di Enterprise adalah staf-perekrutan dan mempromosikan orang-orang tertentu. Kunci lain untuk pelaksanaan di Enterprise terkemuka-menentukan tujuan perfor-Mance jelas dan mempromosikan budaya perusahaan berorientasi tim. Perusahaan menekankan promosi dari dalam dan kemajuan berdasarkan kinerja.

SUSUNAN KEPEGAWAIAN

Jika strategi pertumbuhan yang akan dilaksanakan, orang-orang baru mungkin perlu mempekerjakan dan melatih. orang yang berpengalaman dengan keterampilan yang diperlukan harus ditemukan untuk promosi ke posisi manajerial yang baru dibuat. Ketika sebuah perusahaan mengikuti pertumbuhan melalui strategi akuisisi, mungkin menemukan bahwa perlu untuk mengganti beberapa manajer di perusahaan yang diakuisisi.

Untuk menjadi manajer integrasi yang sukses, seseorang harus memiliki:

a.         Pengetahuan yang mendalam tentang perusahaan yang mengakuisisi,

b.         Gaya manajemen yang fleksibel,

c.         Kemampuan untuk bekerja dalam tim proyek lintas fungsional,

d.         Kesediaan untuk bekerja secara mandiri, dan

e.         Kecerdasan emosional dan budaya yang cukup untuk bekerja dengan baik dengan orang-orang dari semua latar belakang

Jika sebuah perusahaan mengadopsi strategi penghematan, namun, sejumlah besar orang mungkin perlu diberhentikan atau dipecat (dalam banyak kasus, PHK adalah sama dipecat); dan manajemen puncak, serta manajer divisi, perlu menentukan kriteria yang akan digunakan dalam membuat keputusan personel tersebut.

KEPEGAWAIAN BERIKUT STRATEGI

Mengubah Memperkerjakan dan Pelatihan Persyaratan

Salah satu cara untuk menerapkan strategi bisnis perusahaan, seperti biaya rendah secara keseluruhan, adalah melalui pelatihan dan pengembangan. Pelatihan ini juga penting ketika mengimplementasikan strategi penghematan.

Pencocokan Manajer untuk Strategi

Penelitian menunjukkan bahwa mungkin ada siklus hidup karir bagi para eksekutif puncak. Selama tahun-tahun awal masa jabatan eksekutif ', misalnya, mereka cenderung untuk bereksperimen secara intensif dengan lini produk untuk belajar tentang bisnis mereka. Ini adalah tahap belajar mereka. Kemudian, akumulasi pengetahuan mereka memungkinkan mereka untuk mengurangi exper-imentation dan meningkatkan kinerja. Ini adalah tahap panen mereka. Mereka memasuki tahap penurunan tahun kemudian mereka, ketika mereka mengurangi eksperimen lebih jauh, dan kinerja menurun. Dengan demikian, ada huruf U terbalik hubungan antara penguasaan eksekutif puncak dan kinerja keuangan perusahaan. Beberapa eksekutif pensiun sebelum penurunan terjadi. Lainnya mencegah de-kemerosotan lebih lama dari rekan-rekan mereka.

SELEKSI DAN MANAJEMEN PEMBANGUNAN

1.         Executive Suksesi : Insiders vs Outsiders

suksesi eksekutif adalah proses penggantian seorang manajer puncak kunci. Masa jabatan rata-rata dari kepala eksekutif dari sebuah perusahaan besar AS menurun dari hampir sembilan tahun pada tahun 1980 menjadi enam tahun pada tahun 2006.

Cara Hewlett-Packard mengidentifikasi Eksekutif Potensial

a.         Berlatih Hp Way dengan membangun kepercayaan dan rasa hormat dengan fokus pada prestasi, menunjukkan integrasi, menjadi inovatif dengan pelanggan, memberikan kontribusi kepada masyarakat dan mengembangan pengambilan keputusan organisasi

b.         Memimpin perubahan dan belajar dengan mengakui dan bertindak atas sinyal untuk perubahan, memimpin perubahan organisasi, belajar dari pengalaman organisasi, menghilangkan hambatan untuk mengubah, mengembangkan diri, dan menantang dan mengembangkan orang lain.

c.         Mengetahui lingkungan internal dan eksternal dengan mengantisipasi tren global, bertindak atas tren, dan belajar dari orang lain

d.         Pengaturan strategi memimpin dengan mengilhami strategi bisnis terobosan, memimpin proses pembuatan strategi, berkomitmen untuk visi bisnis, menciptakan strategi jangka panjang, membangun strategi keuangan, dan mendefinisikan sistem bisnis-perencanaan

e.         Menyelaraskan organisasi dengan bekerja melintasi batas-batas, menerapkan struktur biaya yang kompetitif, mengembangkan aliansi dan kemitraan, perencanaan dan mengelola bisnis inti, dan merancang organisasi.

f.          Mencapai hasil dengan membangun track record, membangun akuntabilitas, mendukung risiko dihitung, membuat keputusan individu yang sulit, dan menyelesaikan masalah kinerja.

2.         Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

Sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang untuk posisi penting dalam beberapa cara. Satu pendekatan adalah untuk membangun sistem penilaian kinerja suara untuk mengidentifikasi pemain yang baik dengan potensi promosi. Banyak organisasi besar menggunakan pusat penilaian untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang untuk posisi maju. Mereka menggunakan wawancara khusus, game manajemen, latihan di keranjang, diskusi kelompok tanpa pemimpin, analisis kasus, latihan pengambilan keputusan, dan presentasi lisan untuk menilai potensi karyawan untuk posisi tertentu. Promosi ke posisi ini didasarkan pada tingkat kinerja di pusat penilaian. pusat penilaian umumnya telah mampu secara akurat memprediksi prestasi kerja berikutnya dan kesuksesan karir.

3.         Masalah di Penghematan

Sebuah strategi penghematan yang baik sehingga dapat diterapkan dengan baik dalam hal pengorganisasian tapi buruk dalam hal kepegawaian. Situasi dapat mengembangkan di mana penghematan memakan dirinya sendiri dan bertindak untuk lebih melemahkan bukannya memperkuat perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang melakukan program pemotongan biaya empat kali lebih mungkin daripada yang lain untuk memotong biaya lagi, biasanya dengan mengurangi staf

Pertimbangkan panduan berikut yang telah diusulkan untuk perampingan sukses:

1.         Menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu alih-alih membuat luka across the board:

2.         Mengontrakkan pekerjaan yang lain dapat melakukan lebih murah

3.         Rencana efisiensi jangka panjang

4.         Mengkomunikasikan alasan untuk tindakan

5.         Berinvestasi di karyawan yang tersisa

6.         Mengembangkan pekerjaan nilai tambah untuk mengimbangi penghapusan

ISU INTERNASIONAL DI KEPEGAWAIAN

Pendekatan lain untuk kepegawaian posisi manajerial perusahaan multinasional adalah dengan menggunakan orang-orang dengan orientasi "internasional", terlepas dari negara asal mereka atau negara tuan rumah tugas. Ini adalah praktik yang meluas di antara perusahaan Eropa. Misalnya, Electrolux, sebuah perusahaan Swedia, memiliki sutradara Perancis di pabrik Singapura nya. Menggunakan ketiga negara "warga negara" dapat memungkinkan untuk lebih banyak kesempatan untuk promosi daripada kebijakan Unilever mempekerjakan masyarakat lokal, tetapi juga dapat menghasilkan lebih banyak kesalahpahaman dan konflik dengan karyawan lokal dan dengan pemerintah negara tuan rumah.

TERKEMUKA

Implementasi juga melibatkan terkemuka melalui orang pembinaan untuk menggunakan kemampuan dan keterampilan mereka yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi. . Ini dapat dicapai lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program, seperti Manajemen Berbasis Tujuan dan Total Quality Management. Prosedur dapat diubah untuk memberikan insentif untuk memotivasi karyawan untuk menyelaraskan perilaku mereka dengan tujuan perusahaan.

Mengelola Budaya Perusahaan

Karena budaya organisasi dapat memberikan pengaruh yang kuat pada perilaku semua pekerja, itu sangat dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk menggeser arah strategis. Sebuah masalah bagi budaya yang kuat adalah bahwa perubahan misi, tujuan, strategi, atau kebijakan tidak mungkin berhasil jika bertentangan dengan budaya diterima dari perusahaan. Budaya optimal adalah salah satu yang terbaik mendukung misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian. Ini berarti bahwa budaya perusahaan harus mendukung strategi.

Pekerjaan utama dari manajemen melibatkan pengelolaan budaya perusahaan. Dalam melakukannya, manajemen harus mengevaluasi apa perubahan tertentu dalam strategi berarti budaya perusahaan, menilai apakah perubahan budaya yang dibutuhkan, dan memutuskan apakah upaya untuk mengubah budaya bernilai kemungkinan biaya.

Menilai Strategi-Budaya Kompatibilitas

Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut mengenai budaya korporasi:

a.         Strategi yang diusulkan kompatibel dengan budaya perusahaan saat ini? Jika ya, Dengan kekuatan penuh. Ikat perubahan organisasi ke dalam budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru akan mencapai misi lebih baik dari strategi saat ini tidak. Jika tidak . . .

b.         Dapat kebudayaan dengan mudah dimodifikasi untuk membuatnya lebih kompatibel dengan strategi baru? Jika ya, bergerak maju dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan budaya berubah seperti modifikasi minor struktural, kegiatan pelatihan dan pengembangan, dan / atau mempekerjakan manajer baru yang lebih kompatibel dengan strategi baru.

c.         Apakah manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan organisasi besar dan menerima penundaan mungkin dan peningkatan kemungkinan biaya? Jika ya, Mengelola sekitar budaya dengan es-tablishing unit struktural baru untuk menerapkan strategi baru.

d.         Apakah manajemen tetap berkomitmen untuk menerapkan strategi? Jika ya, Menemukan mitra joint-venture atau kontrak dengan perusahaan lain untuk melaksanakan strategi. Jika tidak, formu-akhir strategi yang berbeda.

Mengelola Perubahan Budaya melalui Komunikasi

Komunikasi adalah kunci untuk manajemen perubahan yang efektif. Sebuah survei dari 3.199 mantan ecutives seluruh dunia oleh McKinsey & Company mengungkapkan bahwa komunikasi yang sedang berlangsung dan keterlibatan adalah pendekatan yang paling digunakan oleh perusahaan yang berhasil mengubah diri. Alasan untuk perubahan strategis harus dikomunikasikan kepada para pekerja tidak hanya di newsletter dan pidato, tetapi juga dalam program pelatihan dan pengembangan. Hal ini sangat penting dalam perusahaan desentralisasi di mana sejumlah besar karyawan bekerja di unit bisnis berjauhan.

Perusahaan di mana perubahan budaya ma-jor telah berhasil mengambil tempat memiliki karakteristik sebagai berikut kesamaan: CEO dan manajer puncak lainnya memiliki visi strategis dari apa yang perusahaan bisa datang dan dikomunikasikan visi bahwa untuk karyawan di semua tingkatan. Kinerja saat perusahaan itu dibandingkan dengan kompetisi dan terus diperbarui. Visi itu diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang diperlukan untuk mencapai visi itu. Untuk mantan cukup, jika visi menyerukan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau layanan, aspek kualitas dan pelayanan yang menunjuk untuk perbaikan, dan pengukuran yang tepat sys-tems dikembangkan untuk memantau mereka. Langkah tersebut dikomunikasikan secara luas melalui kontes, pengakuan formal dan informal, dan hadiah uang, antara perangkat lain.

Mengelola Budaya Beragam Menyusul Akuisisi

Ada empat metode umum mengelola dua budaya yang berbeda. (Lihat Gambar 10-2.) Pemilihan metode yang digunakan harus didasarkan pada (1) berapa banyak anggota nilai perusahaan yang diakuisisi melestarikan budaya mereka sendiri dan (2) bagaimana menarik mereka merasakan budaya pengakuisisi untuk menjadi

1)         Integrasi melibatkan relatif seimbang memberi dan mengambil dari budaya dan manajerial prac-praktek-antara mitra merger, dan tidak ada pemaksaan kuat perubahan budaya di kedua perusahaan. Ini menggabungkan dua budaya sedemikian rupa bahwa budaya yang terpisah dari kedua perusahaan yang diawetkan dalam budaya yang dihasilkan.

2)         Asimilasi melibatkan dominasi satu organisasi atas yang lain. dominasi tidak dipaksa, tetapi disambut oleh anggota dari perusahaan yang diakuisisi, yang mungkin merasa untuk banyak alasan bahwa budaya dan praktik manajerial belum menghasilkan kesuksesan. Perusahaan ac-quired menyerahkan budaya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi.

3)         Pemisahan ditandai dengan pemisahan budaya kedua perusahaan. Mereka struc-turally dipisahkan, tanpa pertukaran budaya.

4)         Deculturation melibatkan disintegrasi budaya satu perusahaan yang dihasilkan dari tekanan yang tidak diinginkan dan ekstrim dari yang lain untuk memaksakan budaya dan praktik. Ini adalah metode yang paling umum dan paling merusak berurusan dengan dua budaya yang berbeda. Hal ini sering ac-ditemani oleh banyak kebingungan, konflik, kebencian, dan stres. Ini adalah alasan utama mengapa begitu banyak eksekutif cenderung meninggalkan setelah perusahaan mereka diperoleh. merger tersebut biasanya menghasilkan kinerja yang buruk oleh perusahaan yang diakuisisi dan divestasi akhirnya nya.

ACTION PLANNING

Rencana aksi yang dihasilkan untuk mengembangkan program iklan baru harus mencakup banyak informasi berikut:

1.              Tindakan spesifik yang harus diambil untuk membuat program operasional: Salah satu tindakan mungkin untuk menghubungi tiga biro iklan terkemuka dan meminta mereka untuk mempersiapkan proposal untuk kampanye iklan radio dan surat kabar baru berdasarkan tema "Jones Surplus sekarang menjadi bagian dari Ajax Kontinental. Harga lebih rendah. Seleksi lebih baik. "

2.              Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan: Waktu harus dialokasikan tidak hanya untuk memilih dan menghubungi tiga lembaga, tetapi untuk memungkinkan mereka waktu yang cukup untuk mempersiapkan rinci pro-cara pembuangan. Misalnya, memungkinkan satu minggu untuk memilih dan menghubungi instansi ditambah tiga bulan bagi mereka untuk mempersiapkan proposal rinci untuk menyajikan kepada direktur pemasaran perusahaan. Juga memungkinkan beberapa waktu untuk memutuskan mana usulan untuk menerima.

3.              Orang (diidentifikasi dengan nama dan judul) bertanggung jawab untuk melaksanakan setiap tindakan: Daftar beberapa-satu-seperti Jan Lewis, iklan manajer-yang dapat dimasukkan ke dalam biaya program.

4.              Orang yang bertanggung jawab untuk memantau ketepatan waktu dan efektivitas setiap tindakan: Menunjukkan bahwa Jan Lewis bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proposal yang berkualitas baik dan harga dalam anggaran program yang direncanakan. Dia akan menjadi perusahaan utama con-kebijaksanaan untuk agen iklan dan akan melaporkan kemajuan program seminggu sekali untuk direktur pemasaran perusahaan.

5.              Diharapkan konsekuensi keuangan dan fisik dari setiap tindakan: Memperkirakan saat kampanye iklan com-pleted akan siap untuk menunjukkan manajemen puncak dan berapa lama waktu yang dibutuhkan persetujuan af-ter untuk mulai menayangkan iklan. Perkiraan juga peningkatan yang diharapkan dalam penjualan toko selama periode enam bulan setelah iklan pertama ditayangkan. Menunjukkan apakah "recall" langkah-langkah yang akan digunakan untuk membantu menilai efektivitas kampanye iklan ditambah bagaimana, kapan, dan oleh siapa data recall akan dikumpulkan dan dianalisis.

6.              Rencana kontingensi: Menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan kampanye iklan dapat diterima untuk menunjukkan manajemen puncak jika tidak ada usulan awal diterima.

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN

Manajemen By Objectives (MBO) adalah teknik yang mendorong keputusan partisipatif keputusan melalui penetapan tujuan bersama pada semua tingkatan organisasi dan penilaian kinerja berdasarkan pencapaian tujuan yang dinyatakan. MBO menghubungkan tujuan organisasi dan perilaku individu. Karena merupakan sistem yang menghubungkan rencana dengan kinerja, itu adalah teknik pelaksanaan kekuatan.

Proses MBO meliputi:

1.              Menetapkan dan mengkomunikasikan tujuan organisasi.

2.              Menetapkan tujuan individu (melalui interaksi atasan-bawahan) yang membantu orang-orang organisasi imple-ment.

3.              Mengembangkan rencana aksi kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

MBO memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk menghubungkan tujuan orang di setiap tingkat untuk orang-orang di tingkat yang lebih tinggi. MBO, oleh karena itu, bertindak untuk mengikat bersama-sama perusahaan, busi-ness, dan tujuan fungsional, serta strategi yang dikembangkan untuk mencapainya. Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah bahwa hal itu dapat mengurangi jumlah politik internal oper-Ating dalam sebuah perusahaan besar. tindakan politik dalam perusahaan dapat menyebabkan konflik dan menciptakan perpecahan antara orang-orang yang sangat dan kelompok yang harus bekerja sama untuk menerapkan strategi.

Manajemen  Kulitas Total (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah filosofi operasional berkomitmen untuk pelanggan duduk-isfaction dan perbaikan terus-menerus. TQM berkomitmen untuk kualitas / keunggulan dan untuk menjadi yang terbaik di semua fungsi. Karena TQM bertujuan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, dapat digunakan sebagai program untuk menerapkan murah keseluruhan atau strategi bisnis diferensiasi.

TQM memiliki empat tujuan:

a.         Lebih baik, kulitas kurang bervariasi dari produk dan layanan

b.         Lebih cepat, respon kurang bervariasi dalam proses untuk kebutuhan pelanggan

c.         Fleksibilitas yang lebih besar dalam menyesuaikan dengan kebutuhan pergeseran pelanggan

d.         Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan penghapusan non-nilai tambah kerja

Menurut TQM, proses rusak, tidak buruk karyawan termotivasi, adalah penyebab dari cacat dalam kualitas. Program ini melibatkan perubahan yang signifikan dalam budaya perusahaan, membutuhkan kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan tingkat rendah em-ployees (memberi orang lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka), dan kerja sama tim untuk berhasil di sebuah perusahaan. TQM menekankan pencegahan, bukan koreksi. Inspeksi untuk kualitas masih berlangsung, namun penekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah kesalahan dan kekurangan. Dengan demikian, lingkaran kualitas atau tim peningkatan kualitas dibentuk untuk mengidentifikasi masalah dan menyarankan bagaimana meningkatkan proses-proses yang dapat menyebabkan masalah.

1.         Sebuah fokus yang intens pada kepuasan pelanggan

2.         Internal maupun eksternal pelanggan

3.         Pengukuran akurat dari setiap variabel penting dalam operasi perusahaan

4.         Perbaikan terus-menerus produk dan jasa

5.         Hubungan kerja baru berdasarkan kepercayaan dan kerja sama tim

PERTIMBANGAN INTERNASIONAL TERKEMUKA

1.         Jarak kekuasaan (PD) adalah sejauh mana masyarakat menerima sebuah Distribusi kekuasaan dalam organisasi. Orang-orang di negara-negara skor tinggi pada dimensi ini cenderung lebih suka manajer otokratis lebih partisipatif.

2.         Penghindaran ketidakpastian (UA) adalah sejauh mana masyarakat merasa terancam oleh situasi yang tidak pasti dan ambigu. Orang di negara-negara skor tinggi pada dimensi ini cenderung menginginkan stabilitas karir, aturan formal, dan langkah-langkah yang jelas dari kinerja.

3.         Individualisme-kolektivisme (IC) adalah sejauh mana masyarakat menghargai individu bebas dom dan kemandirian tindakan dibandingkan dengan kerangka sosial yang ketat dan loyalitas ke grup.

4.         Maskulinitas-feminitas (MF) adalah sejauh mana masyarakat berorientasi pada uang dan hal (yang Hofstede label maskulin) atau ke arah orang (yang Hofstede label feminin).

5.         orientasi jangka panjang (LT) adalah sejauh mana masyarakat yang berorientasi pada panjang-versus jangka pendek.